Niedawna moja dyskusja z jednym z Klientów zainspirowała mnie do przemyśleń na temat przeprowadzania zmian, zwłaszcza w obszarach produkcyjnych. Dlaczego w ogóle coś chcemy zmieniać? Dlaczego zmiany są potrzebne, a nawet konieczne? Odpowiedź wydaje się prosta i oczywista. Tylko firmy, które nadążają za zmieniającym się otoczeniem, najszybciej reagują na to, co dzieje się na rynku są w stanie osiągnąć sukces wyprzedzić konkurencję. Odpowiednie byłoby tu motto Legii Cudzoziemskiej „kto nie maszeruje ten ginie”. Skąd zatem taki opór przed zmianami zwłaszcza w środowiskach produkcyjnych skoro mogą one wyjść nam na lepsze?

Poniższy tekst ukazał się jako artykuł w grudniowym wydaniu Outsourcing Magazine.

Proces produkcyjny, ze względu na swoją naturę, ma wiele zmiennych. Ilość występujących możliwych zdarzeń w przypadku produkcji jest ogromna. Głównym zadaniem zarządzających produkcją jest stabilizowanie produkcji, zapanowanie nad tą zmiennością. Chodzi o utrzymanie równowagi pomiędzy sprzecznymi warunkami: wymaganiami rynku i klientów, a wykorzystaniem zasobów produkcyjnych i związanymi z tym kosztami produkcji. To ciągłe balansowanie pozwalające utrzymać się w „optymalnej” pozycji. Osiągniecie tego stanu równowagi wymaga ogromnego wysiłku. Trudno się, zatem dziwić, że opór przed zmianami w środowiskach produkcyjnych jest ogromny. Z drugiej jednak strony efekty wprowadzanych zmian w produkcji widać szybko, praktycznie natychmiastowo. Szybko można je również skonsumować.

Co zrobić żeby zmiana była skuteczna? Kiedy najlepiej ją przeprowadzić? W którym kierunku? Jak zatem skutecznie uruchomić proces zmian?

Jeden z moich byłych szefów kiedyś powiedział –  „Grzegorz zawsze jest czas żeby robić dobre rzeczy”. Jest głęboki sens w tym stwierdzeniu. Z mojego doświadczenia wynika, że nie ma dobrego, idealnego momentu na przeprowadzenie zmian. Zawsze nam coś przeszkadza. A to wdrażamy system informatyczny, a to jesteśmy przed bilansem, po bilansie, przed przejęciem, po przejęciu, przed sezonem, po sezonie itd. Firma będzie wyglądać inaczej, kiedy tylko ….. i w tym miejscu można wpisać w zasadzie dowolną frazę: zatrudnię pracowników, zwolnię pracowników, kupie maszynę, sprzedam zbędny majątek, jak tylko uda nam się wykonać plan bez odchyleń. Zaczniemy funkcjonować jak tylko uporamy się z tym problemem, wdrożymy ten program, ukończymy ten projekt.

Są to tylko wykręty aby nic nie zrobić, aby próbować zatrzymać coś  co jest nieuchronne. Niestety, a raczej na całe szczęście biznes realizowany jest tu i teraz. Nie można go odkładać na nie wiadomo kiedy. Kiedy więc przeprowadzamy zmiany? Najczęściej wtedy, kiedy jest za późno. Kiedy koszty zmian zarówno organizacyjne, finansowe jak i społeczne, czasem psychiczne będą już wysokie. Przeprowadzamy zmianę wtedy, kiedy trudno już utrzymać pozór, że wszystko jest w porządku. Kiedy rozdźwięk pomiędzy tym jak powinno być, a tym jak jest, jest tak duży, że trudno go ukryć. Jak zatem znaleźć ten moment, w którym powinniśmy rozpocząć proces zmian? Wg mnie odpowiedź jest prosta i wynikająca z wieloletniego doświadczenia we wdrażaniu zmian. Zmianę należy rozpocząć wtedy, kiedy po raz pierwszy przyjdzie nam do głowy myśl, że powinniśmy to zrobić. I wtedy nie należy już dłużej czekać. Każdy dzień zwłoki powoduje wzrost kosztów. Można tu przytoczyć tytuł pewnego filmu – „lepiej późno niż później”. Zaakceptujmy to, co dobre i skuteczne w naszych procesach i przynosi nam profity, a resztę zmieniajmy. To ciągły proces, którego w dzisiejszych czasach nie da się uniknąć.

W którym kierunku, zatem należy zmierzać? Oczywiście jest wiele szkół i podejść – jak wyznaczać kierunki zmian i ich cele. Najprościej można to stwierdzić w jednym zdaniu – „podążaj w stronę Klienta”. Dowiedz się, czego oczekuje Twój Klient, sprawdź czy mieści się to w Twojej filozofii działania i jest wykonalne. I nie chodzi mi tu czy mamy pieniądze na potrzebne inwestycje. Tylko czy możemy sobie wyobrazić zaspokojenie oczekiwań Klienta – niezależnie od nakładów. Jeżeli odpowiedź będzie pozytywna to następny krokiem powinno być określenie tego, co jest potrzebne, aby to zrobić i kiedy to zrobimy. To bardzo proste, ale tez niezmiernie trudne.

Badania pokazują, że tylko 30% przeprowadzonych zmian kończy się sukcesem (Carr, 1997). Tylko 25% pracowników dobrowolnie akceptuje zmiany (Brill, Worth, 1997).  Reorganizacja w firmie może spowodować spadek wydajności nawet o 75% (Childre i Cryer, 2000). Przeciętnie od 55% do 75% fuzji nie przynosi spodziewanych efektów finansowych mimo zaplanowanych efektów synergii, a koszty przejęć zwracają się zaledwie w 23% (Carleton, Klein i Lineberry, 2004). Dlaczego tak się dzieje? Istnieje kilka czynników, z których brak choćby jednego może spowodować, że przeprowadzana zmiana zamiast sukcesem będzie klęską. Najlepiej wyłożył to Behnam Tabrizi w swojej książce „Skuteczna transformacja firmy w 90 dni  – strategie efektywnej przemiany”.  Cztery kluczowe czynniki sukcesu to:

– kompleksowość – przemiana musi dotyczyć całej firmy, całego procesu. Nie może ograniczać się do fragmentów. Podejście silosowe może spowodować wzrost kosztów w innych obszarach przedsiębiorstwa,

– integralność – proces zmiany musi integrować i synchronizować rożne funkcje i procesy w organizacji,

– szybkość – nie należy rozwlekać w czasie koniecznych zmian. Możliwe i potrzebne jest prowadzenie równolegle wielu zadań związanych z procesem zmiany,

– pełne poparcie i zaangażowanie – zarówno kadry managerskiej jak i pracowników. Winniśmy zabiegać w procesach zmian o poparcie i zaangażowanie – sami bez ludzi nic nie zrobimy.

Ze swojej strony dodałbym jeszcze konsekwencję. Bardzo często widzimy, że zapoczątkowane zmiany są porzucane w chwili, kiedy napotykają na pierwsze poważniejsze trudności.

Co jest jednak najpoważniejszą barierą zmian? Większość moich rozmówców: Klientów i ich pracowników stwierdza, że to opór ludzi. Dlaczego tak się dzieje, że ludzie nie chcą zmian? Dlaczego boją się zmian? Rutyna i podążanie za dawno ustalonymi wzorcami dają nam poczucie bezpieczeństwa. Tylko praca z ludźmi pozwoli na opanowanie tych lęków. Istotne jest takie przeprowadzenie zmian, aby strach się nie pojawił. Wyjaśnianie potrzeby zmian, pokazywanie ich celu, opisywanie stanu, jaki będzie po zmianach, identyfikowanie osób, które nie boją się zmian i mogą być naszymi sprzymierzeńcami, wyprzedzanie niepokojów, rozmowy z ludźmi to tylko kilka zadań, które należy wykonać, aby niepokoje się nie pojawiły. W każdym przedsiębiorstwie znajdzie się „Pan Mietek”, który „wie lepiej” i nie boi wyrażać swoich opinii, a ludzie go słuchają. Może być naszym sprzymierzeńcem lub przeszkodą we wdrażaniu zmian. Zidentyfikujmy takie osoby i zaangażujmy w proces zmian. Pokażmy im inna perspektywę i wizję, dla której będą nas wspierać. Dan Hill W swojej książce „Emocjonomika” zwraca uwagę, że „wzmacnianie dumy pracowników jest istotne, ponieważ emocjonalną alternatywą jest strach, który niszczy produktywność i zyskowność”. Myślę, że to jest największa praca do wykonania w procesie zmian. Przytoczę tu, za Gavinem de Beckerem, dwie zasady,  którymi możemy się posługiwać kiedy strach już się pojawi:

Zasada 1 – Sam fakt, że boisz się czegoś, jest niezbitym dowodem, że do tego jeszcze nie doszło

Zasada 2 – To czego się boisz, rzadko jest tym co Ci się wydaje – najczęściej jest tym co łączysz ze strachem.

Badania nad przyczynami porażek w projektach zmiany doprowadziły do stworzenia całej metodologii wprowadzania zmian w organizacjach. Można ją streścić w 10 krokach postępowania:

10 kroków projektu zmiany:

1. Uświadomienie potrzeby przeprowadzenia zmiany
2. Wybór lidera / agenta zmiany
3. Analiza sytuacji w firmie
4. Wywołanie poczucia konieczności zmian
5. Stworzenie wizji strategicznej i motywacyjnej
6. Budowa koalicji i tworzenie zespołów interdyscyplinarnych
7. Wyznaczenie celów zmiany i mierników oceny
8. Przygotowanie planów działań
9. Uzyskanie kilku szybkich efektów
10. Pomiar efektów i ocena postępów zmian

Brak któregoś z kroków, jego opuszczenie lub pominięcie będzie skutkowało niepowodzeniem projektu. Z własnego doświadczenia wiem, że najtrudniej jest jednak rozpocząć projekt zmiany. Jak zatem skutecznie uruchomić proces zmian? Postaram się przedstawić to w kilku punktach:

1. Przyjrzyj się swojej organizacji. Ogląd sytuacji to pierwszy krok na drodze do zmiany. Zwróć uwagę na miejsce, w którym się znajdujesz. Otoczenie organizacji. Ludzi, z którymi pracujesz. Zaakceptuj miejsce, w którym się znajdujesz. Mimo, że dziś może Ci się wydawać, że masz całą masę problemów, kłopotów, wyzwań to historia i droga organizacji przywiodła Cię do tego miejsca i po drodze było wiele sukcesów. To jest punkt wyjścia.
2. Nazwij istotne obszary swojej organizacji. Mogą to być obszary funkcjonalne zgodne z obecną struktura organizacji, ale też realizowane procesy czy też funkcje. Określ poziom satysfakcji dla każdego z nich. Wybierz te, z których funkcjonowania płynie najmniej satysfakcji – te warto zmienić na początek.
3. Wyobraź sobie jak ten obszar powinien funkcjonować gdybyś chciał mu przydzielić 10 na 10 punktów. Niech nic Cię nie ogranicza. Brak ludzi, pieniędzy, innych zasobów. Zwizualizuj ten stan. My nazywamy to przygotowaniem Koncepcji Systemu. Ty możesz to nazwać jak chcesz – np. wizją przyszłości. Ważne, aby wyobraźnia przeobraziła się w konkret – rysunek, opis, mapę. Stwórz plastyczną wizje przyszłości.
4. Określ cel – stan i/lub miarę, która podpowie Ci, że zmiana się dokonała. Teraz już wiesz do czego dążyć i czego się trzymać.
5. Każda zmiana zaburza dotychczasowy układ. Przeobrażenie organizacji może wywołać niepokój – a raczej zawsze go wywołuje. Nawet zmiana na lepsze powoduje stres. Każda zmiana to podróż w nieznane. Łatwiej poradzić sobie z lękami, jeśli się je nazwie. Dlatego komunikuj zamiar przeprowadzenia zmiany. Mów otwarcie o potrzebach organizacji i planach zmian. Poproś o wsparcie ludzi, którzy są Ci najbliżsi mentalnie i też rozumieją potrzebę zmian.
6. Zastanów się nad wsparciem zewnętrznym. Czasem wsparcie osób z wewnątrz organizacji nie jest niewystarczające lub też po prostu go nie otrzymasz mimo werbalizacji pełnej współpracy. Nie zawsze wasze cele będą zbieżne. Wsparcie zewnętrzne to efektywna metoda wprowadzania zmian. Poszukaj osób /firm, które mają podobne doświadczenia i/lub udało im się dokonać tego, co chcesz osiągnąć.
7. Stwórz plan. Nawet wielkie wyzwania stają się łatwiejsze do zrealizowania, jeżeli podzielimy je na mniejsze. Nie trzymaj się jednak planu zbyt kurczowo. Warto być elastycznym. Biznes to nie tylko realizacja harmonogramu. Bądź otwarty na to, co przynosi życie, bo czasem przynosi niespodziewane okazje.

Na każdym etapie realizacji projektu zmiany mogą pojawić się trudności, przeszkody i problemy. Podsumowując moje wywody na temat wdrażania zmian w przedsiębiorstwach chciałbym przedstawić 7 przykazań szefa projektu zmiany – agenta zmiany, które pomogą przejść przez projekt zmiany w miarę bezboleśnie i pozwolą na unikniecie większości problemów.

1. „Jeśli nie wiesz gdzie chcesz pójść to nie ma znaczenia gdzie dojdziesz”

Cytując kota z Cheshire z ”Alicji w krainie czarów” – „Jeśli nie wiesz gdzie chcesz pójść to nie ma znaczenia gdzie dojdziesz”. Zarządzanie jest działalnością celową. Jeśli nie wiesz, co chcesz osiągnąć, zwykle nigdzie nie dojdziesz. Musisz mieć cel. Musisz wiedzieć, co chcesz osiągnąć i jak to zmierzysz. Określania celu projektu typu: „stworzyć innowacyjny produkt …, który „pozwoli osiągnąć przewagę konkurencyjną”, „poprawić terminowość dostaw”, „zoptymalizować koszty produkcji” – NIC NIE ZNACZĄ. Cele muszą być SMART- jakie koszty produkcji chcemy osiągnąć i jak to zmierzymy.

2. „Mam na przedmieściu domek a w domku wodę, prąd i gaz – zaśpiewajmy jeszcze raz”

Twój projekt nie jest całym Twoim światem. Nie ma nic gorszego niż poprawianie czegoś, co w ogóle nie powinno być robione. Musisz mieć szerszy obraz biznesu niż jeden mały (albo całkiem spory) projekt. Projekty realizuje się po coś. Są elementem większej działalności organizacji i nie można stracić z oczu obrazu całości i wpływu projektu na organizację. Podejście silosowe może być studnią, w której zostaną utopione ogromne koszty. W jednej z firm przeprowadzono analizę rentowności produktu uwzględniającą obciążenie zasobów, przezbrojenia i wpływ danej produkcji na inne asortymenty. Wytypowano jeden z produktów, którego produkcja była nieopłacalna. Dodatkowo powodowała zaburzenia procesie produkcyjnym obniżając wykorzystanie linii produkcyjnej. Postanowiono zrezygnować z produkcji tego asortymentu. Niestety ta zmiana była nieudana. Mimo, że produkcja tego wyrobu była nieopłacalna, to była oczekiwanym przez Klientów uzupełnieniem oferty. W efekcie Klienci zrezygnowali z zakupów całej kategorii wyrobów. Z jakiegoś powodu w sklepach spożywczych sprzedaje się chleb nawet, jeśli na jego sprzedaży się nie zarabia.

3. „Make love – not war”

Trzeba dbać o zaangażowanie i wsparcie dla projektu oraz pozytywny klimat wokół niego. Jednak unikanie konfliktów i konfrontacji nie jest rozwiązaniem. Bo z biegiem czasu ze względu na nierozwiązane konflikty koszt koniecznych zmian w projekcie rośnie wraz z postępami prac, a możliwość ingerencji w projekt maleje.

4. „To skomplikowane”

Nie komplikuj. Upraszczaj życie – sobie, członkom zespołu, sponsorowi i pozostałym pracownikom, którzy pracują w obszarze projektowym. Gdyby sponsor projektu chciał znać wszystkie skomplikowane detale projektu sam by go poprowadził  – od tego ma Ciebie. Z drugiej strony, jeżeli pracownicy nie zrozumieją, na czym polega projekt zmiany i co chcemy osiągnąć nie będą go wspierać. Ilu pracowników liniowych wie, czym jest Lean Management, Kaizen, SixSigma, TPM. Używając takich pojęć można ich tylko wystraszyć.  Ustalenie, czym jest projekt i w jakim jest miejscu powinno być zrozumiałe i czytelne. Powinno zmieścić się na jednej kartce A4, na jednym slajdzie.

5. „Czas to pieniądz”

Brak szacunku dla czasu to jeden z grzechów głównych – zwłaszcza brak szacunku dla czasu sponsora projektu. To jest osoba decyzyjna. Zaplanuj ten czas. Komunikuj się z nim często. Bądź przygotowany. Miej propozycje działań. Bądź częścią rozwiązania, a nie problemu. Znam przypadek, w którym w jednej z firm zespół projektowy pracował bez wytchnienia przez kilkanaście miesięcy. W końcu zdecydowali się przedstawić wyniki swoich prac. Jakież było ich zdziwienie, kiedy na zakończenie swojej prezentacji usłyszeli od sponsora projektu takie zdanie: „Bardzo fajne rzeczy tu robicie, naprawdę jestem pod wrażeniem. To mogłoby się udać. Problem polega na tym, że Zarząd zdecydował się 3 miesiące temu cały proces, nad którym pracujecie przekazać firmie zewnętrznej.”

6. „Gdzieś to miałem. Na pewno to gdzieś tu jest”

Poukładanie projektu jasną przejrzystą formą i utrzymanie porządku w dokumentacji jest kluczowe dla jego weryfikacji. W każdym momencie musisz mieć możliwość pokazania, w którym momencie projektu jesteś. Kilka miesięcy temu byłem świadkiem takiej oto sceny. W jednym z zakładów produkcyjnych, należących do zagranicznego koncernu produkującego elementy dla motoryzacji realizowano dwa projekty, które miały za cel podniesienie wydajności dwóch linii produkcyjnych. Dyrektor Zakładu ze swadą opowiadał, jakie projekty prowadzą. Na pytanie, od kiedy? Usłyszałem odpowiedź, że od dwóch lat nad tym pracują. Niestety nie usłyszałem odpowiedzi na pytanie, kiedy efekty miały się pojawić, kiedy się pojawią i jakie one będą. Poprosiłem o pokazanie dokumentacji projektów. „Stan zaawansowania projektów raportujemy na dużej tablicy na produkcji”. Poszliśmy, zatem obejrzeć tablicę. Jakież było zdumienie Dyrektora Zakładu, w sytuacji, w której aby dostać się do owej tablicy musiano odstawić kilka palet materiałów do produkcji (przecież zawsze tu stoją) oraz ostatniego wpisu pochodzącego z przed ponad roku. Jak łatwo się domyślić nikt nie pracował nad tymi projektami.

7. „Nie mów fałszywego świadectwa”

Największym problemem jest właśnie przekazywanie nieprawdziwych informacji dotyczących stanu zaawansowania prac projektowych i napotykanych przeszkód. W każdym projekcie zmiany mogą zdarzyć się sytuacje, których na etapie planowania nie mogliśmy przewidzieć. Projekty mają dziwną właściwość, że ze stanu „czerwony – zagrożenie” na poziomie członka zespołu, stają się „żółte – obserwuj” na poziomie kierownika projektu i „zielony – wszystko w porządku” na poziomie managera. To oczywiście może powodować sytuacje, że wszyscy dookoła wiedzą, że projekt kuleje oprócz kierownictwa firmy, które mogłoby projekt wesprzeć w odpowiednim czasie dodatkowymi zasobami lub podjąć decyzję o jego zawieszeniu lub zakończeniu.

I na zakończenie – jeśli, któregoś dnia stwierdzisz, że nowe pomysły w organizacji nie są Twoimi pomysłami, a wdrażane zmiany nie wynikają z ciężkiej pracy projektowej, ale są pomysłami kierownictwa wyższego szczebla, lub mają wielu ojców, będziesz wiedział, że odniosłeś sukces. Poszukaj wtedy celu następnego projektu.