Niedawno na jednej z konferencji zadaliśmy pytanie uczestnikom – menedżerom produkcji jakie są ich największe problemy. Mieliśmy wiele odpowiedzi, każdy chciał się podzielić swoimi kłopotami. Jeden z menedżerów wyznał nam, że największym jego problemem jest… brak możliwości bilokacji i klonowania oraz występująca czarna dziura. Ze wszystkim innym problemami daje sobie radę doskonale. Wywołał tym oświadczeniem salwę śmiechu. Ale jemu wcale do śmiechu nie było. Był szczerze zmartwiony tym faktem. Poprosiliśmy go o wyjaśnienie dlaczego to jest jego największe zmartwienie. Chcielibyśmy podzielić się z Wami tą opowieścią i naszymi wnioskami. Historia jaką nam opowiedział była następująca:

„Mam 20-letnie doświadczenie produkcyjne. Zaczynałem jako technolog, później zostałem mistrzem, a następnie inżynierem procesu, kierownikiem produkcji w konsekwencji zostałem Dyrektorem Produkcji w firmie zatrudniającej kilkuset pracowników liniowych, pracujących na trzy zmiany w  kilku halach produkcyjnych. W międzyczasie cały czas się szkoliłem. Mam ukończoną niezliczoną ilość kursów dotyczących zarządzania, w tym Lean Management. W tym zakresie nawet ukończyłem studia podyplomowe i uzyskałem tytuł MBA. Co więcej w ciągu 10 lat pracy na obecnym stanowisku udało mi się stworzyć zespół oddanych, zaangażowanych, wyszkolonych kierowników, mistrzów, inżynierów procesu, którzy znają się na swojej pracy, wspierają mnie w podejmowaniu decyzji, nie boją się podejmować decyzji w ramach własnych kompetencji, są kreatywni i cały czas pracują nad doskonaleniem procesów.  Nie mówię o tym, żeby się chwalić. Chcę wam tylko uzmysłowić, że nie jestem tu przypadkową osobą. Na pierwszy rzut oka, drugi i nawet trzeci zarządzanie produkcją  wygląda idealnie. Tylko co raz częściej dopada mnie myśl, że nic nie wiem.

HISTORIA FRUSTRACJI

Nie jestem w stanie odpowiedzieć na wszystkie pytania „Dlaczego?” kierowane do mnie przez Zarząd, służby finansowo-controllingowe, kontrolę jakości i klientów. Mimo, że dysponujemy jednym z bogatszych i większych systemów ERP wiodącej firmy informatycznej, nie mogę szybko i prawdziwie odpowiedzieć na zadane pytania. Mimo, że wkładamy wiele wysiłku w doskonalenie procesu zdarzają nam się co raz częściej: nie wykonanie planu, przekroczenia terminu, przekroczenia kosztów, nadmierne zużycie materiałów, nadgodziny, braki. Rośnie produkcja w toku. Dlaczego tak się dzieje? Na każde pytanie jestem w stanie odpowiedzieć i każdy przypadek opisać i uzasadnić – po czasie. Podobnych przypadków jest co raz więcej. Mimo wielu programów prewencyjnych zdarzają nam się awarie, dostawcy nie przestrzegają norm jakości, pracownicy chorują i nie przychodzą do pracy. Jak wszędzie. Jednak coraz częściej ma to wpływ na termin i koszty. Zwiększamy zatrudnienie, kupujemy nowe wydajniejsze maszyny, nadzorujemy dostawców. Ale coraz trudniej ustabilizować nam proces produkcyjny. Wydaje nam się, że podejmujemy właściwe, optymalne decyzje operacyjne w konkretnych przypadkach. Jednak po czasie okazuje się, że powinniśmy zrobić coś zupełnie odwrotnie. Kiedy jesteśmy (ja albo mój nadzór produkcyjny) w obszarze gdzie trzeba podjąć decyzję to ta decyzja jest „słuszna”. Jednak w tym czasie w innych miejscach zachodzą zjawiska, o których nie wiemy, i o których dowiadujemy się o nich po czasie, z raportów. Ponad to bez obrazu całości i pełnej wiedzy nasze decyzje maja wpływ na inne procesy, których do końca sobie nie uświadamiamy. Tworzymy zatem coraz bardziej rozbudowany system raportowania. Wdrożyliśmy system MES, który daje nam ogrom informacji. Dzięki temu mamy… więcej pytań niż odpowiedzi. Powstaje coraz większy ocean danych. Każdy dzień produkcji przynosi taką ilość informacji, której nie jesteśmy w stanie przerobić. Moi ludzie i ja spędzamy coraz więcej czasu na ich analizie i raportach, a mniej poświęcamy na właściwy dozór. Zatrudniamy zatem coraz więcej ludzi do prac dozorowych. Powoduje to problemy komunikacyjne spędzamy więc coraz więcej czasu na zebraniach, odprawach, operatywkach często nie dochodząc do żadnych wniosków. W tym czasie dozoru nie ma na halach produkcyjnych. Koło się zamyka. Dlatego też, najlepszym rozwiązaniem byłaby możliwość bilokacji i/lub klonowania.”

JAK WYJŚĆ Z MATNI

W tym momencie uczestniczy konferencji zaczęli kiwać głowami – tak opisany problem dotka nas wszystkich zarządzających produkcją. Jak wyjść z tej matni i jak rozproszyć mroki czarnej dziury? Wg nas należy zmienić filozofię zarządzania produkcją. Dotychczasowy model opierał się na opisaniu zasobów i ich możliwości, zleceniach i ich agregacji, na tej podstawie przygotowaniu planu produkcyjnego, który pozwalał na wykonanie zamówień Klientów  wymaganych terminach. Dlatego zaimplementowano systemy MRP i ERP oraz systemy planistyczne APS. To jednak tyko część. Firmy chciały i nadal chcą wiedzieć jak przebiega proces, dlatego wdrożono systemy MES. W teorii zamknęło to pętlę decyzyjną. Mamy plan, staramy się go wykonać, mamy informacje na tematy wykonania i możemy zrobić nowy plan. I tak w kółko. System jest szczelny i zamknięty, zasilany przez zamówienia klienta. Wielu firmom to wystarcza i w wielu firmach się sprawdza i będzie się sprawdzać w przyszłości. Jednak takich firm będzie co raz mniej. Dlaczego? Już wyjaśniamy.

W takim systemie zarządzania produkcją występują dwa zjawiska:

1. Za wszelką cenę chcemy wykonać plan. Jest on dla nas świętością. Wkładamy ogrom pracy, wysiłku i zasobów aby móc go zrealizować. Gdzieś ginie nam z oczu przyczyna, dla której ten plan powstał – realizacja zamówienia Klienta w terminie. Oczywiście przy optymalnym obciążeniu zasobów.
2. Ogromna ilość danych, z którą nie bardzo wiemy co zrobić. Skoro je mamy to powinniśmy je analizować. Jednakże ginie nam z oczu przyczyna dla której analizujemy dane – optymalne podejmowanie decyzji po to aby zrealizować zamówienie Klienta. Oczywiście w ramach zakładanych kosztów.

Co raz krótsze serie produkcyjne i jednostkowe wykonania oraz presja na koszty i skrócenie terminów dostaw skruszą taki system. Wymagana będzie coraz częstsza korekta, a menedżerowie produkcji utoną pod zwiększająca się ilością danych.

TYSIĄC i JEDNA WĄTPLIWOŚĆ

A może by tak wrócić do podstaw? Skupić się na realizacji zleceń i doskonaleniu procesu produkcyjnego? A co z planowaniem oraz agregacją i analizą danych? Czy to ważniejsze od realizacji zamówienia klienta, dotrzymania terminu, kosztów i jakości? No tak ale bez danych nie będziemy mogli doskonalić procesu, a bez planowania wykonać zamówienia?

Czy na pewno?

Czy zamiast planować, nie lepiej skupić się na ustalaniu zasad i priorytetów? Pozostawiając proces planowania, a raczej harmonogramowania zautomatyzowanemu systemowi?

Czy zamiast przydzielać pracę pracownikom i w przypadku każdej zmiany planu „biec” zmienić dyspozycje pracownikowi, ni lepiej skupić się na organizacji procesu, ponownie pozostawiając decyzje wykonawcze systemowi sterującemu produkcją? Kiedy my sami możemy sterować systemem? I otrzymać przy tym pełną informację, w czasie rzeczywistym, co i z jaką wydajnością robi każdy pracownik?

Czy zamiast zbierać, agregować i analizować dane, ustalać zakres niezbędnych danych i mieć do nich dostęp w czasie rzeczywistym w inteligentnym automatycznym systemie?

Czy zamiast produkować niezliczoną ilość raportów lub prosić firmę informatyczną o przygotowanie odpowiedniego skryptu, dowolnie generować je w inteligentnym systemie? Ujawnione odchylenia od nrom: materiałowych, czasowych, zmiany w marszrucie, warunkowe dopuszczenia jakościowe i ich przyczyny są dostępne w autonomicznym systemie zarządzającym produkcją w czasie rzeczywistym. I zawsze tam pozostaną. Ich wyciągniecie z systemu jest możliwe w każdym momencie.

Czy zamiast rozliczać koszty zleceń powykonawczo, po zamkniętym okresie, nierzadko wg. założonych współczynników, których konstrukcje zna tylko jedna osoba w firmie informatycznej wdrażającej system ERP, nie lepiej mieć dostęp do kosztów rzeczywistych poniesionych na zlecenie tu i teraz w czasie rzeczywistym?

Czy zamiast dowiadywać się o produkcji w toku po zamknięciu okresu rozliczeniowego, nie lepiej mieć informację o wydanych materiałach i ich aktualnym miejscu w procesie produkcji?

Czy zamiast spędzać czas na wielogodzinnych odprawach ustalających do kogo należy wykonanie zadań, nie lepiej przydzielić odpowiedzialność w systemie, a pracownik dowie się o tym za pośrednictwem urządzenia mobilnego?

Czy zamiast weryfikować nadgodziny, powiadomić pracownika nadzoru o zagrożonych terminach wykonania zlecenia oraz przydzielić je w systemie z odpowiednim wyprzedzeniem?

Czy zamiast edytować, drukować karty pracy, przewodniki technologiczne i dokumentację  – mieć do niej dostęp na hali produkcyjnej?

Czy zamiast edytować, drukować i ręcznie bilansować potrzebne materiały – mieć dostęp do potrzeb materiałowych w czasie rzeczywistym w systemie (które po zbilansowaniu, w formie zadań, zostaną przesłane do służb zakupowych)?

Czy zamiast zastanawiać się jak „ogarnąć” proces produkcyjny w przypadku awarii, nie lepiej zobaczyć w systemie jak przeorganizować proces, aby móc wykonać zlecenie dla klienta w terminie, a jeśli nie jest to możliwe – określić długość opóźnienia?

Czy rzeczywiście menedżer produkcji musi zajmować się wszystkimi powyższymi sprawami? Czy naprawdę nie może się skupić na doskonaleniu procesu?

My wiemy, że jest to możliwe. Pozwalają na to Autonomiczne Systemy Decyzyjne. Chętnie opowiemy Wam w szczegółach jak. Zadzwońcie lub napiszcie. A o analizie danych, zarządzaniu informacją i produkcji w toku opowiemy Wam w następnym artykule.

Powyższy tekst, którego współautorem jest Grzegorz Skowronek z IPOsystem ukazał się w najnowszym numerze magazynu Production Manager Nr 2(14), w którym jest również o budowaniu kultury innowacji, nielinearnej edukacji, przyczynach poczucia „niewiedzy wszystkiego”. Zapraszam do lektury.