Jednym z najczęstszych błędów projektów poprawy efektywności jest próba naprawienia wszystkiego naraz.

Strategia. Procesy. Struktura. KPI. Komunikacja. Kultura. Systemy.

Wszystko jest „do poprawy”.

I wtedy powstaje projekt. Kilka miesięcy analiz. Dziesiątki wywiadów. Warsztaty z zarządem. Mapowanie procesów. Analiza struktury. Nowe KPI. Nowe procedury. Na końcu powstaje piękna prezentacja. 80 slajdów.

W niej:

„Najważniejsze obszary wymagające transformacji.”

I jest ich 17.

Problem? Firma ma teraz 17 priorytetów. A jeśli wszystko jest priorytetem, nic nim nie jest.

Pamiętam sytuację, w której zespół zarządzający firmy był przekonany, że ma jednocześnie problem ze sprzedażą, operacjami, strukturą, komunikacją i produktywnością. Każdy dział miał swoją listę rzeczy do naprawienia. Każdy miał rację. Tylko że kiedy zaczęliśmy patrzeć na to, co naprawdę ogranicza wynik firmy, okazało się, że większość tych problemów była ze sobą powiązana.

Jeden element blokował kilka kolejnych. Sprzedaż nie mogła działać sprawnie, bo decyzje cenowe trwały zbyt długo. Operacje miały problem z planowaniem, bo zamówienia były zatwierdzane z opóźnieniem. Menedżerowie byli przeciążeni, bo większość wyjątków trafiała do zarządu. A zarząd nie miał czasu na najważniejsze decyzje, bo zajmował się właśnie tymi wyjątkami.

Na papierze:

pięć problemów.

W praktyce:

jedno wąskie gardło.

I to jest moment, w którym warto się zatrzymać. Bo jeżeli masz problem z efektywnością, nie pytaj od razu:

„Co możemy poprawić?”

Pytaj:

„Co dzisiaj najbardziej ogranicza resztę organizacji?”

To zupełnie inne pytanie.

Wyobraź sobie rurę, przez którą płynie woda. Możesz wymienić całą instalację. Możesz pomalować rury. Możesz kupić nową pompę. Możesz zatrudnić hydraulika na stałe. Albo możesz najpierw sprawdzić, gdzie jest zwężenie. Jeżeli usuniesz zwężenie, przepływ poprawi się w całym systemie.

Organizacja działa podobnie.

Jedno wąskie gardło może powodować: opóźnienia, nadgodziny, frustrację, spadek jakości, przeciążenie menedżerów, utratę klientów i słabszą rentowność.

Dlatego zamiast rozpoczynać kolejną „transformację organizacyjną”, proponuję prosty eksperyment.

Znajdź jedną rzecz, która:

– zabiera najwięcej czasu,

– blokuje najwięcej ludzi,

– powoduje największe opóźnienia,

– albo kosztuje firmę najwięcej pieniędzy.

Następnie:

usuń ją.

Zmierz efekt.

I dopiero wtedy zdecyduj, co robić dalej. Może się okazać, że nie potrzebujesz zmieniać 17 rzeczy. Może wystarczy usunąć jedną. Bo czasami firma nie potrzebuje kolejnej transformacji. Potrzebuje po prostu odblokować jedno miejsce, które zatrzymuje pozostałe 99.

A Ty gdybyś jutro mógł usunąć jedno ograniczenie w swojej firmie — co byś wybrał?