„Jesteśmy odpowiedzialni nie tylko za to, co robimy, także za to czego nie robimy” – Molier

Odpowiedzialność jest jedną z najważniejszych kategorii w zarządzaniu. Mówi się, że managerowie podejmując się pracy, przyjmując stanowisko, podejmując się nowego wyzwania biorą na siebie odpowiedzialność. Zatrudniając managerów szuka się osób odpowiedzialnych.

Słownik Języka Polskiego PWN podaje, że odpowiedzialność to:

1. obowiązek moralny lub prawny odpowiadania za swoje lub czyjeś czyny
2. przyjęcie na siebie obowiązku zadbania o kogoś lub o coś»

Według mnie najważniejszym wyrazem przyjęcia za coś odpowiedzialności jest poniesienie konsekwencji.

Zabrałem się w końcu do przeczytania książki Romana Polko i Pauliny Polko „Szefologika czyli logika szefowania”. Muszę przyznać, że zabierałem się do lektury długo i niechętnie. Książka przeleżała na mojej półce kilka miesięcy. Jednakże ze względu na to, że czytam wszystko z zakresu zarządzania co jest w zasięgu i na tę pozycje przyszedł czas. Przyznaję, że jestem pozytywnie zaskoczony zawartością merytoryczną, podejściem i swobodą z jaką jest napisana. Autorzy rozprawiają się również z odpowiedzialnością. Używają określenia „outsourcing odpowiedzialności” na opis zjawiska rozmywania się odpowiedzialności. „Guru nowoczesnego zarządzania wmawiają nam, że leadership dwudziestego pierwszego wieku to nic innego jak inspirowanie do działania zespołów, które same o sobie decydują. Modne teorie (…), powodują, że część szefów uznaje, iż ich władza zmalała na rzecz zarządów, kolegiów, rad etc.” Takie podejście powoduje rozmycie się odpowiedzialności i skutkuje tym, że poniesienie konsekwencji przez właściwe osoby jest niemożliwe. Myślę, że obawa przed konsekwencjami jest przyczyną takiego podejścia. Moje osobiste doświadczenia podpowiadają mi, że demokracja nie jest najlepszą metodą zarządzania. Tam gdzie jest określona odpowiedzialność, gdzie można jednoosobowo określić odpowiedzialnych za poszczególne zadania i procesy, idą one sprawniej i bardziej efektywnie i zwykle kończą się sukcesem. Tam gdzie odpowiedzialność nie jest określona lub też zbyt wiele osób uważa, że przyjęło na siebie odpowiedzialność za ten sam proces – działania nie idą i ponoszone są porażki. Trudno wyciągnąć konsekwencje i wnioski na przyszłość – dokonać istotnej zmiany. To jest druga strona odpowiedzialności – kiedy już poniesiemy konsekwencje możemy wyciągnąć wnioski i podjąć działania korygujące aby w przyszłości taka sytuacja się nie powtórzyła. Kiedy odpowiedzialność nie jest określona zaczyna się poszukiwanie winnych. A kiedy szukamy winnych nie pracujemy nad naprawą błędów, wpadek, strat. Kiedy musimy szukać winnych w organizacji to z pewnością w tej strukturze nie jest najlepiej z określeniem odpowiedzialności.

W jednej z firm mieliśmy do czynienia z takim rozmyciem odpowiedzialności. Nie tyle nie było odpowiedzialnych co było ich zbyt dużo. Management firmy na każdym szczeblu uważał się za odpowiedzialnego praktycznie za wszystkie aspekty działalności i firmy i realizowane procesy. Struktura zarządzania jako narzędzie wspomagające praktycznie nie działała. Zastanawialiśmy się jak rozwiązać ten węzeł gordyjski i znaleźć osoby rzeczywiście odpowiedzialne. Zaczęliśmy od zadania pytania szeregowym pracownikom, kto jest Pana/Pani przełożonym. Odpowiedzi były bardzo dziwne – od Klienta poprzez właściciela do Prezesa. Praktycznie nikt nie wymienił kierownika czy też dyrektora działu w którym pracował. Pytanie kolejne – kto zatem podpisuje Pani/Panu wniosek urlopowy? I tu najczęstszą odpowiedzią było – kto się nawinie (oczywiście z kilkuosobowego Zarządu). W takim środowisku i kulturze organizacyjnej być może pracownicy są bardzo inspirowani, są kreatywni maja genialne pomysły. Czują się bezpiecznie i komfortowo. Ale czy ich praca jest satysfakcjonująca. Okazało się, że nie bardzo. Chodzili sfrustrowani ponieważ ich pomysły nie były wdrażane, nie mogły się przyjąć. Rozwiązania, już dawno w organizacji wymyślone były objawieniem dla zarządu kiedy wprowadzała je konkurencja. Pracownicy dzieli się na dwie grupy: miejscowych (mała miejscowość z dużym bezrobociem) – ci pracowali w firmie wiele lat i chronili swoje miejsce pracy oraz napływowych (ściągniętych zwykle z konkurencji managerów), którzy mimo interesujących warunków płacy po kilkunastu miesiącach rezygnowali nie mogąc rozwinąć skrzydeł . Przed tą organizacją, mającą ogromny potencjał rynkowy, stoi wielka praca do wykonania. Początek został zrobiony. Przygotowaliśmy matrycę odpowiedzialności wg metodologii RACI – w polskiej wersji OWKI (Odpowiedzialny, Wykonujący, Konsultowany, Informowany). Opisaliśmy procesy i role poszczególnych pracowników w tych procesach. Przydzieliliśmy a pracownicy przyjęli rzeczywistą odpowiedzialność. Okazało się, że Management ma więcej czasu. Nie musi zajmować się wszystkim, może skupić się na prawdziwych wyzwaniach i problemach organizacji i rynku. Pracownicy natomiast z radością przyjęli możliwość ponoszenia konsekwencji swoich wyborów, decyzji i pracy.

Na koniec zgodzę się z generałem Polko, że era przywództwa zespołowego nie tyle się kończy na rzecz przywództwa jednostki- bo ta zawsze w biznesie funkcjonowała i ten model zarządzania się sprawdzał-w czasach kryzysu, permanentnych zmian – przywództwo jednostki jest po prostu skuteczniejsze.

Roman Polko, Paulina Polko „Szefologika czyli logika szefowania” Wydawnictwo HELION Gliwice 2014