Przez chwilę chciałbym podywagować o roli konsultantów w zarządzaniu i zastanowić się co oznacza bycie „dobrym” konsultantem? Od kilkunastu lat zajmuję się konsultingiem zarządzania. W nowoczesnej gospodarce jest to usługa posiadającą podstawowe znaczenie dla wszelkich skomplikowanych procesów i działań zarówno w sferze prawnej, gospodarczej, jak i technicznej. Wydawałoby się, że polski rynek jest już na tyle dojrzały, że rola konsultingu, w tym konsultingu zarządzania jest znana, a możliwości, obowiązki i wymagane postawy konsultantów wyraźnie określone. Nic bardziej błędnego. Za każdym razem rozmawiając z potencjalnymi klientami – przedsiębiorcami dyskusja skręca w tym kierunku. Dla wielu przedsiębiorców konsulting to nadal „wyrzucanie pieniędzy”. Mimo, że codziennie borykają się z problemami, z którymi ani oni ani ich pracownicy, w tym managerowie, nie bardzo potrafią sobie poradzić, nadal próbują rozwiązać problemy w znany sposób – zwolnić jedną osobę i zatrudnić inną – z nadzieją że ta nowa sprawdzi się lepiej. Z drugiej strony konsulting nie zawsze jest skuteczny i co rusz docierają do mnie informacje na temat działań, postaw konsultantów, które są co najmniej „wątpliwe”. 

Na początek zastanówmy się czym jest konsulting? Najprościej to dziedzina zarządzania zajmująca się szeroko pojętym doradzaniem. W opracowaniu pod red. Moniki Kostery Nowe kierunki w zarządzaniu (Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008) wyczytałem , że konsulting to zbiór działań wykonywanych przez konsultanta, które mają pomóc klientowi w dostrzeżeniu, zrozumieniu problemu oraz podjęciu działań dotyczących wydarzeń w otoczeniu klienta dla poprawienia zdefiniowanej przez niego sytuacji. Bardzo syntetyczna i konkretna definicja określająca wszystkie kluczowe elementy pracy konsultanta. Inne definicje określają konsulting jako zawodową działalność gospodarczą polegającą na oferowaniu usług doradczych przez specjalistów posiadających ekspercką wiedzę w określonej dziedzinie bądź dziedzinach, skierowaną do szeroko pojętych przedsiębiorców. Jako pomoc w rozwiązywaniu napotykanych przez nich problemów. Kolejna definicja wskazuje, że konsulting powinien polegać na świadczeniu specjalistycznych usług doradczych w sposób neutralny, obiektywny z dołożeniem szczególnej dbałości o interes podmiotu zlecającego. Dodatkowo, jako podstawowy obowiązek podmiotu prowadzącego działalność w zakresie konsultingu, należy wskazać zobowiązanie do dochowania poufności wynikające z charakteru świadczonej usługi oraz  z wagi danych przekazywanych przez zlecającego. Konsulting zarządzania ukierunkowany jest natomiast na badanie i wspomaganie funkcjonowania organizacji w celu zwiększania ich skuteczności, głównie poprzez analizę istniejących problemów biznesowych i tworzenie oraz wdrażanie planów poprawy.

Zastanówmy się nad poszczególnymi elementami tych definicji.  Będzie z nich wynikać obraz konsultanta.

1. Konsulting wiąże się z zaufaniem ponieważ dotyka wrażliwych danych. Jego praca oparta jest na zaufaniu i ma dyskrecjonalny charakter. Podobnie jak praca lekarza. Klient powinien czuć do konsultanta zaufanie i ma prawo zakończyć pracę z konsultantem kiedy utraci to zaufanie. Konsultant natomiast swoim zachowaniem nie może go podważać. Dochowanie poufności jest oczywistą oczywistością.
2. Konsultant powinien posiadać wiedzę i doświadczenie w swojej dziedzinie – klient może o to pytać, weryfikować choćby poprzez sprawdzenie referencji.
3. Konsultant powinien być obiektywny i neutralny. Dlatego jest wynajmowany. Ma pomagać w dostrzeżeniu i zrozumieniu problemów i ich przyczyn. Tylko obiektywność i neutralność może w tym pomóc.
4. Konsultanci, zwłaszcza zarządzania, pomagają poprawiać skuteczność i efektywność – muszą zatem umieć pomóc klientowi określić miary sukcesu.
5. Konsultant musi umieć pomóc klientowi określić cele współpracy i zaplanować wspólną pracę.
6. Konsulting wiąże się w mniejszym lub większym stopniu ze zmianami. Zatem konsultant musi umieć zapanować nad tym procesem.
7. Konsultant powinien nauczyć się odrzucania niektórych klientów, niezależnie jak potencjalnie zyskowni mogą być, jeżeli wydaje się, że mogą opierać się proponowanym przez konsultanta zmianom i nie gwarantują sukcesu przedsięwzięcia – to może bowiem spowodować złą reputację konsultanta w przyszłości.
8. Konsultant nie powinien również proponować swoich usług, jeśli np. po wykonaniu analizy firmy klienta okaże się, nie może mu pomóc lub jego działanie nie przyniesie pożądanych efektów – dążenie do zysku za wszelką cenę nie pomaga reputacji konsultanta.

W pracy pod redakcją Pani Moniki Kostery znalazłem jeszcze jedną definicję konsultingu i przytoczę tu ją z zawodowej skrupulatności i raczej jako ciekawostkę. Będzie również służyć jako ilustracja kolejnego elementu pracy konsultanta jakim jest język, którego używa. Cyt. „Konsulting to interaktywny i dialektyczny proces, który jest oparty na dążeniach do zapewnienia sobie sensu tożsamości i kontroli zarówno przez konsultantów, jak i klientów”. Nie chcę być arogancki ale uważam się za osobę oczytaną i inteligentną, jednak zrozumienie tej definicji zajęło mi trochę czasu. Mimo, iż może wnosi coś do zrozumienia konsultingu jako instrumentu zarządzania – nie zostanie przez czytających zaakceptowana jako niezrozumiała. Pozwoliłem sobie zatem „przetłumaczyć” tę definicję: Konsulting to proces zachodzący między konsultantem, a klientem polegający na dochodzeniu do rozwiązań problemów, za pomocą dyskusji i prezentacji poglądów oraz ujawnianie sprzeczności tkwiących w wiedzy i sądach zarówno klienta jak i konsultanta. Czyż nie bardziej zrozumiałe. I w taki sposób przechodzimy do kolejnego elementu pracy konsultanta jakim jest wyjaśnianie i objaśnianie rzeczywistości, językiem który będzie zrozumiały dla klientów. Bardzo często natomiast widzę strategie sprzedaży i pracy konsultantów polegające na zaciemnianiu wszelkiej dyskusji na temat metod pracy i sposobów usprawnienia działań oraz poprzez przedstawianie klientowi jego problemów za pomocą eksperckiego żargonu. Konsultantom wydaje się, że klient wnioskuje, iż wszystko co jest opisywane tak ezoterycznym językiem musi być przedmiotem złożonych eksperckich działań i jest trudne do pojęcia. A tym samym ta „mądrość” jest cenna i niezwykła. Nic bardziej błędnego. Skutki są raczej odwrotne. Skuteczność takiego konsultanta spada. Język porozumiewania się powinien być prosty i jasny dla danego klienta – oczywiste jest, że ludzie wykształceni zwłaszcza w kierunkach biznesowych rozumieją żargon i terminologię. Pytanie tylko co zyskujemy popisując się przed potencjalnym klientem? Opinię fachowca czy raczej „przemądrzałego osobnika, który przychodzi i mówi mi co mam robić bo wie to lepiej ode mnie?”. Moim zdaniem nie tędy droga. Proste i klarowne wyjaśnienie założeń daje większe pole do porozumienia i przyszłej współpracy.

Na koniec podsumowanie zaczerpnięte z prof. Leszka Krzyżanowskiego (O podstawach kierowania organizacjami inaczej …., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999).

„Porady ekspertów powinny mieć przy tym charakter wyjaśniająco-metodyczny, a nie instrumentalny, nie mogą polegać na dawaniu gotowych recept na różne okoliczności.”

Przedsiębiorcy oraz konsultanci zarządzania pamiętajcie nie ma dwóch takich samych organizacji. Nie ma dwóch takich samych problemów. Rozwiązania sprawdzone w przeszłości niekoniecznie muszą sprawdzić się w przyszłości. Jedyne co możemy zaoferować, jako konsultanci przedsiębiorcom przy rozwiązywaniu ich problemów to warsztat metodologiczny, umiejętność zadawania pytań, zaangażowanie w poznanie organizacji i przyczyn problemów, konsekwencje w zadawaniu pytań, sceptycyzm w słuchaniu odpowiedzi i lojalność wobec klienta. Współpraca pomiędzy konsultantem i klientem opiera się na zasadzie wzajemnego zaufania i ścisłego współdziałania stron, wyróżniając się dyskrecją, neutralnością i obiektywizmem.