Czy zauważyliście, że nie zawsze decyzje managerów są realizowane? Czasem są realizowane z oporem i opóźnieniem albo wcale. Każdy z nas, managerów ma takie doświadczenie. Mnie osobiście zaskakuje zdziwienie osób zarządzających lub ich rezygnacja z wykonania danego zadania – albo jedno i drugie – za każdym razem, kiedy tak jest. Przecież wydałem dyspozycję, wysłałem maila,  poleciłem wykonać – i dlaczego nic się nie dzieje? Co ja mam zrobić, jak mam postępować, żeby ich „zmusić” do takiego działania? Przecież ono jest dobre dla organizacji, logiczne i przyniesie konkretne efekty. Czy mam jednego z drugim zwolnić i zatrudnić kolejnych pracowników? Ale czy oni będą lepsi?

Zastanówmy się, dlaczego takie sytuacje mają miejsce?

Moim zadaniem źródłem takich problemów jest zbytnie pokładanie nadziei przez managerów w mechanistycznym podejściu do organizacji i upatrywaniu swojej siły sprawczej w stanowisku wynikającym ze struktury organizacyjnej.

Oczywiście nie neguję takiej perspektywy. Przedsiębiorstwo to zespół naczyń połączonych, jeden mechanizm, który musi prawidłowo funkcjonować dla realizacji postawionego celu. A struktura organizacyjna jest narzędziem ułatwiającym przepływ decyzji i zarządzanie ograniczonymi zasobami. Gdyby jednak wyłącznie takie podejście działało to nie obserwowalibyśmy w firmach napięć, konfliktów, braku współpracy, braku realizacji działań i poleceń. Wg mnie mechanistyczne podejście jest tylko jedną z perspektyw, które świadomi managerowie powinni używać w swojej pracy.

Dlaczego? Dlatego, że domeną zarządzania są ludzie, przecież to oni tworzą organizację.

Po pierwsze musimy pamiętać o skryptach pracowników, na które składają się nawyki, wyuczone wzorce postępowania, własne widzenie środowiska organizacji, wiedza i umiejętności. Istotne są również motywacje i zaangażowanie pracowników. Nie bez wpływu na postępowanie ludzi organizacjach ma również ich ocena innych ludzi w organizacji zarówno kolegów, jaki przełożonych czy też podwładnych. Pisząc o ocenie mam namyśli indywidualne widzenie innych osób w swoim otoczeniu. Za kogo Ich uważamy? Czy ich szanujemy, cenimy, lubimy? Czy też nie?

Nie bez znaczenia są również dotychczasowe doświadczenia z pracy w danej firmie i zapamiętane możliwe konsekwencje takiego czy innego postępowania. Jeżeli wcześniej nie wymagaliśmy raportowania od pracowników albo nie analizowaliśmy raportów z należytą starannością przesyłając pracownikowi informacje zwrotne, to nie wymagajmy tego, że od następnego dnia będzie przysyłał kompletne raporty w określonych terminach i że nie będzie w nich bzdur.

Dotyczy to każdej osoby w organizacji również top managerów i właścicieli. Nie oczekujmy od podwładnych kreatywności, zaangażowania i odpowiedzialności, kiedy przez lata tępiliśmy takie postawy i generalnie pracowników uważamy za zło konieczne, bo ktoś „robotę” musi wykonać. Tutaj dochodzimy do aspektu władzy w organizacji i źródeł tej władzy. Często słyszę od top managerów czy tez właścicieli – a co ja mogę? Nie zawsze władza w organizacji równoznaczna jest z zajmowanym stanowiskiem. Może wynikać ze znajomości, doświadczenia charyzmy czy też kontroli specyficznych ograniczonych zasobów.

Istotne są również normy postępowania ii uwarunkowania środowiskowe jakimi kierują się pracownicy: środowiskowe, kulturowe, prawne, czy też polityczne. Przypominając w tym miejscu choćby postawę niektórych związków zawodowych.

Traktujemy to jak coś oczywistego i naturalnego. W codziennej pracy nie zauważamy tych elementów. Są częścią naszej własnej struktury. Niestety, nie wszędzie i nie zawsze ludzie kierują się takimi samymi skryptami. Możemy się o tym przekonać, kiedy zmieniamy pracę i wchodzimy w nowe środowisko. Czasem boleśnie przekonują się o tym zachodni inwestorzy próbujący w przejmowanych w Polsce firmach implementować swoje rozwiązania, często z trudem i bez powodzenia. Czy zatem managerowie są bez szans i są skazani na trudności w realizacjo swoich pomysłów? Oczywiście, że nie – należy jedynie pamiętać, ze pracownik nie jest prostym trybikiem w maszynie i uwzględniać to w swoim postępowaniu.