Mimo ponad dwudziestu lat funkcjonowania nasza gospodarka rynkowa jest ciągle jeszcze młoda. W tym czasie przeżywała wiele kryzysów związanych z funkcjonowaniem i przeobrażaniem naszego wewnętrznego rynku jak i gospodarki światowej. Te przedsiębiorstwa, które przetrwały, radzą sobie w zglobalizowanym świecie całkiem dobrze, dzięki swojej przedsiębiorczości, elastyczności i umiejętnościom dostosowania się do zmian. Może właśnie dlatego, wielu przedsiębiorców nie zdaje sobie sprawy, że kryzysy i bariery rozwoju nie wynikają tylko z okoliczności zewnętrznych ale również tkwią w samej organizacji. Każda firma w swoim funkcjonowaniu przechodzi przez określone fazy. Aby dalej móc się rozwijać musi pokonać kryzysy i bariery związane z wyzyskaniem możliwości wcześniejszego etapu rozwoju. Robert E. Quinn i K. Cameron stworzyli model cyklu życia organizacji i wyróżnili jego wspólne etapy:

1. Faza przedsiębiorczości. Rozpoczynamy prowadzenie firmy. Mamy pomysł na nowy produkt lub usługę. Widzimy niszę, w której nikogo jeszcze niema albo przynajmniej jest niewielu przedsiębiorców. Dzięki naszej kreatywności i innowacyjności udaje nam się zaistnieć. Mamy mnóstwo entuzjazmu. Aby dalej się rozwijać musimy zatrudnić kompetentnych i zaangażowanych pracowników.
2. Faza kolektywności. Nasz produkt, usługa czy też sposób działania został przyjęty pozytywnie przez rynek. Nadal mamy mnóstwo entuzjazmu. Stworzyliśmy zespół, który jest zaangażowany i skupiony wokół celu. Dzięki temu zaangażowaniu firma osiąga sukcesy.

III. Faza formalizacji i sterowania.  Na tym etapie następuje stabilizacja funkcjonowania organizacji. Tworzą się struktury i te formalne i te nie formalne, dzięki którym firma może działać.

1. Faza przekształcenia struktury. Firma dalej się rozwija. Zdobywa nowe rynki i zagospodarowuje kolejne nisze. Rozszerza zakres swoje działalności. Wygrywa z konkurencją. Jest elastyczna i zdecentralizowana, aby szybciej reagować na wyzwania rynkowe.

Na każdym z etapów rozwoju organizacji potrzebne jest inne myślenie i inne działania. Niewątpliwie każda organizacja zaczynała od fazy przedsiębiorczości i innowacyjności. Bez tego ducha nie udałoby się w ogóle uruchomić firmy. Bardzo wielu przedsiębiorców myśli, że druga faza – kolektywności będzie trwać w nieskończoność. Niestety nie jest to możliwe. Są zawiedzeni, że ich pracownicy nie są już tak zaangażowani jak wcześniej. Pojawia się frustracja i wkrada się chaos. Dobrzy pracownicy zaczynają odchodzić nie mogąc dalej pracować w nieuporządkowanej organizacji. W naturalny sposób spada również zaangażowanie właścicieli w organizację. Aby firma nie upadła i dalej mogła się rozwijać musi pokonać ten kryzys i świadomie wejść w fazę formalizacji i sterowania. Dlaczego świadomie? Dlatego że na organizację działają dwie sprzeczne siły – dążenie organizacji do entropii i dążenie managerów do uporządkowania, dzięki któremu są w stanie w ogóle zarządzać organizacją. Tak czy inaczej organizacja będzie się porządkować i osiągnie stan równowagi, a raczej będzie osiągać okresowo stany równowagi, jednak niekoniecznie w taki sposób, który pozwoli na dalszy rozwój. Bardzo wielu przedsiębiorców nie ma świadomości, że to ich własna organizacja uniemożliwia im dalszy rozwój. W przypadku wystąpienia problemów szukają przyczyn w rynku, w działaniach konkurencji, w zewnętrznych czynnikach, w nieefektywnej ich zdaniem pracy pracowników. Nie zastanawiają się na tym, że przyczyny stagnacji mogą tkwić w samej organizacji. Wychodzą  z założenia, że przecież stworzyli firmę, która odniosła sukces, doskonale wiedzą jak ona funkcjonuje, do tej pory wszystko szło dobrze – więc czemu nagle jest źle? Takie podejście może skutkować nadmierną kontrolą pracowników, ich rotacją, brakiem decyzyjności i ograniczaniem odpowiedzialności.

Wg R.T. Pascala, który jeszcze w latach 80-tych ubiegłego wieku przeprowadził badania nad przyczynami sukcesów i porażek przedsiębiorstw, dążenie do utrzymywania równowagi prowadzi do porażek. Sukcesy osiąga się odchodząc od równowagi, uwzględniając sprzeczności pomiędzy stabilnością i niestabilnością, ścisłą i elastyczną kontrolą, centralizacją i decentralizacją. Kluczem do sukcesu jest posiadanie zdolności organizacyjnej do identyfikowania sprzeczności (czy też nawet ich wywoływania), a następnie radzenia sobie z nimi i wynikającymi z nich napięciami. Występujące napięcia, sprzeczności, spory, konflikty wewnętrzne to moment w rozwoju firmy, kiedy warto się przyjrzeć organizacji i zachodzącym w niej procesom.

Zmapowanie i opisanie zachodzących w firmie procesów jest pierwszym krokiem na drodze do optymalizacji organizacji. Pozwala bowiem na identyfikacje kilku elementów. Po pierwsze co jest naszym core biznesem? Które procesy dają wartość dla Klienta i które dają nam przewagę konkurencyjną? Pozwala również odpowiedzieć na pytanie – dzięki czemu w ogóle pozyskujemy klientów? Dlaczego chcą z nami współpracować? Po drugie możemy zidentyfikować te procesy, które nie dają wartości dla Klienta. Co więcej, które są zbędne z punktu widzenia efektywności, a służą jedynie pozornej kontroli i złudnemu poczuciu bezpieczeństwa. Po trzecie, dzięki opisaniu procesów możemy dokonać ich analizy pod kątem ich efektywności. Możemy zastanowić się jak dany proces powinien przebiegać? Ile nas kosztuje, a ile powinien nas kosztować? W jaki sposób powinny być realizowane zadania w procesie? Które czynności są zbędne? Kiedy już wiemy jak chcemy pracować, jaki sposób będzie najbardziej efektywny, musimy opisać jak nasze procesy powinny przebiegać. Dlaczego opis właściwego przebiegu procesu jest ważny? Dlatego aby móc go potem powtórzyć w taki sam sposób, aby przekazać tę wiedzę pracownikom i aby móc po jakimś czasie do niego wrócić i zastanowić się czy jest to nadal najbardziej efektywny sposób pracy.

Analizując procesy w organizacji należy pamiętać, że proces to zbiór działań dokonywanych w określonym celu posiadających strukturę, którą da się opisać. Posiada określone wejścia i wyjścia, które można przedstawić w sposób mierzalny. Proces przetwarza zasoby wejściowe na stany wyjściowe. Możemy precyzyjnie wskazać w procesie dostawcę i odbiorcę, a odbiorca powinien móc zaakceptować wynik procesu.

Przygotowując się do optymalizacji procesu, należy wystrzegać się budowania formy znacznie przerastającej treść, tak aby forma nie przesłoniła celu optymalizacji. Należy również pamiętać, że przedsiębiorstwo to zespół naczyń połączonych i optymalizacja jednego fragmentu może spowodować wzrost kosztów w innym miejscu. Podczas mapowania procesów potrzebne jest holistyczne spojrzenie na organizację. Każdy proces powinien mieć swojego właściciela. Niestety zarządzanie procesowe nadal nie jest popularne  w większości polskich przedsiębiorstw. Mimo dostępności szkoleń i literatury brakuje świadomości i edukacji, a czasem praktycznych umiejętności wdrożenia zarządzania procesami. Zwłaszcza w grupie właścicieli i wyższych managerów, którzy decydują o kształcie organizacji. Przedsiębiorcy wysyłają na tego typu szkolenia średni szczebel i specjalistów, którzy po powrocie nie są w stanie ze swojego poziomu wdrożyć pozyskanej wiedzy. Przedsiębiorcy uważają, że firmy nie stać na to aby zatrudnić właścicieli procesów. Pracownicy współdzielą pracę wykonawców i właścicieli procesów. Brak również wiedzy, jak ułożyć współpracę właścicieli procesów z kierownikami działów, którzy przecież powinni mieć swobodę decydowania o swoich komórkach i ludziach.

To jest pierwszy moment, w którym można się zastanowić, czy i które procesy oraz w jakim zakresie możemy wyprowadzić na zewnątrz. Czy ktoś może je dla nas realizować efektywniej od nas?

To jest również moment, w którym można zastanowić się nad wsparciem zewnętrznych konsultantów, którzy swoją wiedzą i doświadczeniem oraz zewnętrznym, nie skażonym środowiskiem organizacji, spojrzeniem mogą opisać i zweryfikować procesy.

Kolejnym krokiem jest standaryzacja realizowanych procesów i instytucjonalizacja dobrych praktyk. Można postawić tezę, że bez schematów działania, struktury porządkującej i uproszczeń przedsiębiorstwa nie mogłyby się rozwijać. Pracownicy za każdym razem wykonując swoja pracę „wymyślaliby” proces od nowa, a szczupłe zasoby firmy byłby marnotrawione. Standaryzujemy by lepiej i efektywniej pracować. Zanim proces może zostać zestandaryzowany, musimy upewnić się, że jest przynajmniej stabilny, to znaczy odbywa się w powtarzalny sposób w kolejnych cyklach.

Celem standaryzacji jest zastosowanie w organizacji jednolitych wzorców umożliwiających powtarzalność działania. Standaryzacja pozwala na obniżanie kosztów, masową produkcję, łatwiejsze dokonywanie zamówień, szybszą reakcję na potrzeby klienta itd. przy jak najniższym zaangażowaniu zasobów. Standaryzacja zmierza do uzyskania optymalnego, oczywiście w danym momencie rozwoju, stopnia uporządkowania organizacji. Uzyskuje się to przez określenie zakresu i ustalanie postanowień przeznaczonych do powszechnego i wielokrotnego stosowania. Standaryzacja działań w przedsiębiorstwie oznacza sposób ujednolicenia wybranych rodzajów zachowań i działań w organizacji według tych samych formuł obowiązujących jej wszystkich członków. Dzięki standaryzacji możemy łatwiej obserwować procesy, mierzyć je, identyfikować rozbieżności i ujawniać problemy. Mimo niewątpliwych zalet  standaryzacji jakimi są:

• ujednolicenie sposobów zachowań wykonawców według przyjętych (najlepszych) wzorców,
• możliwość uzyskania podobnych rezultatów działań w różnych obszarach,
• lepsza koordynacja działań wykonawców,
• korzystniejsze warunki dla kontroli efektów,
• większa pewność uzyskiwanych rezultatów,
• ograniczenie ryzyka zachowań niepożądanych,
• zwiększenie pewności zachowań i eliminacja konfliktów na tym tle

ma ona również swoje wady:

• ograniczenie kreatywności i innowacyjności w działaniach,
• pomijanie niesformalizowanych, lecz ważnych elementów działań,
• osłabienie samokontroli wykonawców przywiązanych do zaprojektowanych odgórnie zadań i procedur,
• osłabienie motywacji wykonawców do poszukiwania rozwiązań niestandardowych,
• wysoki stopień standaryzacji ogranicza podatność organizacji na zmiany

Często błędnie kojarzymy standaryzację z usztywnieniem metod pracy, biurokracją, niemożnością wprowadzenia zmian. Jest to skutkiem doświadczeń wynikających z traktowania standaryzacji jako celu samego w sobie. Standaryzacja ma sens wyłącznie w równowadze z ciągłym doskonaleniem, jako narzędzie budowania potrzebnej do usprawnień stabilności. W praktyce, po wprowadzeniu wstępnych usprawnień i wyboru aktualnie najlepszej metody, wybranej często spośród najlepszej aktualnie stosowanych przez wykonawców metod, przechodzi się do jej udokumentowania czyli właśnie standaryzacji. Kolejnym krokiem jest wykorzystanie stworzonej przez standaryzację podstawy do określenia marnotrawstwa w procesie i doskonalenie procesu poprzez eliminację zidentyfikowanych czynności nieprzynoszących wartości dodanej. Podchodząc do standaryzacji jako etapu doskonalenia organizacji, trzeba pamiętać, że jest ona krokiem niezbędnym. Nie ma możliwości zrobienia kolejnych kroków optymalizujących bez osiągnięcia w pełni powtarzalnej sekwencji zdarzeń w procesie.

Dopóki nie wiemy, w jaki sposób osiągamy wyniki, dopóki nie możemy mierzyć efektów i nie możemy sterować danym procesem. Bez świadomego wpływania na proces nie jesteśmy w stanie skutecznie go doskonalić. I to jest drugi moment podczas poprawy efektywności procesów, w którym możemy się zastanowić, czy ktoś inny nie będzie prowadził dla nas procesu efektywniej?

Dobrze przeprowadzona standaryzacja powinna objąć te obszary, które mają największe znaczenie z punktu widzenia organizacji. Kryterium są tutaj zazwyczaj: wielkość kosztów ponoszonych w danym obszarze, udział realizowanej wartości dodanej, wpływ na wielkość sprzedaży.

Trzeba pamiętać, że tak rozumiana standaryzacja jako metoda organizacji pracy umożliwiająca wprowadzanie zmian jest procesem dynamicznym.

Dlatego istotne jest dopasowanie właściwego poziomu i zakresu standaryzacji do działalności firmy, jej kultury organizacyjnej, strategii działania, elastyczności, złożoności i stałości procesów, samodzielności i kwalifikacji wykonawców oraz oczekiwanego poziomu bezpieczeństwa. W literaturze wymienia się pięć poziomów standaryzacji:

Poziom 1 – Brak regulacji. W którym występuje pełna swoboda sposobu realizacji procesu przez jego wykonawców, którzy swobodnie mogą różnicować sposoby dziania. Realizacja procesu nie jest objęta regulacją.

Poziom 2 – Regulacja oparta na zasadach działania. Na tym poziomie wykonawcy w realizacji procesów zobowiązani są jedynie do przestrzegania ogólnych zasad. Mogą swobodnie kształtować sposób realizacji procesu pod warunkiem przestrzegania określonych zasad.

Poziom 3 – Regulacja ramowa. Oprócz zasad istnieją na tym poziomie również ramowe schematy realizacji procesu. Wykonawcy są zobowiązani do ich przestrzegania i mogą realizować proces w ramach schematu.

Poziom 4 – Szczegółowa regulacja alternatywna. Istnieją szczegółowe schematy realizacji procesu. Wykonawcy mają niewielką możliwość różnicowania sposobów działania swobodę tylko w ramach określonych alternatywnych dróg.

Poziom 5 – Sztywna regulacja. Wykonawcy zobowiązani są do postępowania zgodnie ze szczegółowym i jednoznacznym schematem realizacji obejmujących większość możliwych do wystąpienia przypadków. Ich swoboda w działaniu jest możliwa wyłącznie w zakresie elementów nieobjętych regulacją.

Po czym możemy poznać czy w naszym przypadku funkcjonuje właściwy poziom standaryzacji? Zbyt niski poziom standaryzacji będzie skutkował koniecznością częstego wyjaśniania podwładnym przez przełożonego sposobu realizacji procesów, dużą zmiennością w ich realizacji i trudnościami adaptacyjnymi nowych pracowników. Z kolei zbyt wysoki poziom standaryzacji będzie skutkowała skargami na monotonię pracy, częstymi skargami na małą elastyczność ograniczającą swobodę dostosowania decyzji i działań do oczekiwań Klienta oraz dużą liczba przypadków wymagających indywidualnego traktowania, w praktyce oznaczających przekazanie „sprawy” przełożonemu przez pracownika. Jeżeli występuje, któryś z tych symptomów warto przeanalizować procesy zachodzące w danym obszarze.

Zewnętrzni konsultanci zarządzania mogą pomóc w mapowaniu i opisaniu procesów, wskazaniu miejsc i metod optymalizacyjnych. Mogą wesprzeć managerów we wdrażaniu rozwiązań optymalizujących. Pomogą właściwie określić i wdrożyć poziom standaryzacji. Mogą również pomóc w przygotowaniu niezbędnych dokumentów. Współpracując z zewnętrznymi konsultantami przy optymalizacji i poprawie efektywności procesów należy pamiętać, że istnieje wiele szkół, publikacji i stowarzyszeń uzurpujących sobie jedyne i wyłączne prawo do określania właściwych narzędzi i sposobów ich stosowania.

Może to prowadzić do sytuacji, w której samo narzędzie staje się celem samym w sobie, a nie drogą do poprawy efektywności. Wybierając zewnętrzne wsparcie szukajmy takich konsultantów i audytorów, którzy ponad fundamentalizm metodologiczny stawiają zdrowy rozsądek.