Potocznie przyjęło się szukać przewag konkurencyjnych w technologii, niskich kosztach płac czy zbudowanej marce, dostępie do kapitału czasem lokalizacji. Mówi się, że przewagę konkurencyjną osiągają pionierzy na danym rynku lub wcześni naśladowcy. Zapewne tak jest. Można znaleźć liczne przykłady na potwierdzenie istotności każdego z tych elementów. Ale chyba to nie cała odpowiedź? Dlaczego bowiem z dwóch firm pracujących na tym samym rynku i w tej samej technologii przy tych samych kosztach pracy, jedna osiąga lepsze przychody i rentowność, druga ma dużo gorsze  wyniki? Pierwsza odpowiedź nasuwa się sama – to ludzie pracujący w tej pierwszej firmie są bardziej kreatywni, bardziej odpowiedzialni, bardziej skuteczni, popełniają mniej błędów. Ale znowu nasuwa się pytanie dlaczego tak jest? Przecież w dzisiejszych czasach możemy odpowiednie zasoby ludzkie pozyskać na rynku. Co zatem jest tym nieuchwytnym trudnym do opisania i nazwania elementem istniejących przewag konkurencyjnych. Moim zdaniem odpowiedź jest następująca – to sposób organizacji: ludzi, technologii, kosztów pracowników, surowców, materiałów, kooperantów pozwala na osiągnięcie lepszych wyników niż konkurencja. Co więcej ciągła praca nad poprawą efektywności procesów jest źródłem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. W niektórych firmach sposób zarządzania procesami pozwala być bardziej kreatywnym i/lub nie pozwala na popełnianie prostych błędów, pozwala za to na podejmowanie właściwych decyzji. Wielkie, obśmiane korporacje już dawno to zrozumiały. Z ogromną determinacją chronią swoje sposoby zarządzania procesami i kształtują pracowników tak aby do nich pasowali ponieważ uznały, że ten sposób jest właściwy i skuteczny.  Można zatem mówić, że nie tylko „know-how” ale też „know-what” powala być bardziej konkurencyjnym. Wiedzieć jak i wiedzieć co. I to jest wg mnie odpowiedź na pytanie dlaczego po odejściu założycieli, twórców, charyzmatycznych liderów, przedsiębiorstwa często popadają w marazm. To Ci przedsiębiorcy wiedzieli co i wiedzieli jak. Przed utratą tej wiedzy można się bronić. Najczęściej dzieje się tak, że następcy „terminują” przez wiele lat u boku „ojców założycieli” niejako przesiąkając ich wiedzą i filozofią działania. A co zrobić kiedy  to nie wystarcza? Następców nie ma lub też „nie nadają się” do roli liderów? Warto wtedy przyjrzeć się sposobowi organizacji, systemowi zarządzania, filozofii działania, czynnikom sukcesu, sposobowi w jaki kreujemy w przedsiębiorstwie wartość dodaną dla klienta. Przyjrzeć się zachodzącym w organizacji procesom. Krytycznie spojrzeć na organizację i odpowiedzieć sobie na pytanie jakie elementy powodują osiąganie sukcesu, a jakie nas blokują.

Początkiem prac nad mapowaniem strumienia wartości w procesach jest identyfikacja i opis procesów zachodzących w organizacji. Każdy proces można traktować jako zasadniczy lub  wspierający. Czym są procesy zasadnicze? Najprościej to takie, które wiążą się z istotnym wpływem na efektywność organizacji. Utrata kontroli nad nimi może być przyczyną strat i/lub utraconych korzyści. Najczęściej do procesów zasadniczych zalicza się procesy produkcyjne, sprzedażowe i obsługi klienta. Moim zdaniem również do tej grupy należy zaliczyć procesy związane z zarządzaniem produktem tj. projektowaniem wyrobu, wprowadzaniem wyrobu na rynek i jego usuwaniem z rynku. Dlaczego? Posłużę się przykładem. W jednej z firm przeżywającej trudności związane z kryzysem postanowiono przeprowadzić projekt restrukturyzacyjny polegający na daleko idących oszczędnościach i wyprowadzeniu na zewnątrz wszystkich prac nie związanych z bieżącą działalnością firmy. Przeprowadzono więc min. outsourcing działu technologiczno-konstrukcyjnego. Usamodzielniono go na odrębną spółkę a następnie sprzedano managerom zarządzającym tą spółką, która zaczęła szukać zleceń poza macierzystą firmą. Kuracja przyniosła spodziewane efekty. Firma przetrwała. Po kilku latach koniunktura na rynku poprawiła się. Wtedy okazało się że ta firma daleko odbiega ze swoją ofertą, jakością produktu od swoich konkurentów i sukcesywnie traci rynek. Okazało się, że brak własnego działu technologiczno-konstrukcyjnego (a raczej brak kontroli nad tym procesem) spowodował ogromne problemy związane z rozwojem produktu, poprawą jakości i wprowadzaniem nowości na rynek. Konkurencja odjechała. Czy to oznacza, że zewnętrzna firma świadcząca usługi w tym zakresie jest złym rozwiązaniem? Nie. Złym rozwiązaniem jest nie kontrolowanie tego procesu. W dzisiejszych czasach, pełnej globalizacji, istnieją już firmy (nazwijmy je wirtualne), które w swoich strukturach nie posiadają ani produkcji, ani sprzedaży, ani działów technologiczno-konstrukcyjnych. Mimo to świetnie radzą sobie na rynku, ponieważ wciąż zarządzają tymi procesami mimo, że są one realizowane na zewnątrz. Kluczowe zatem jest określenie, które procesy i w jaki sposób powinny być realizowane aby cele przedsiębiorstwa były osiągane.

Mapowanie procesów najbardziej przydatne jest przy ich optymalizacji. Mapa procesów pokazuje  w jaki sposób działa dana organizacja i pozwala na  określenia docelowego sposobu postępowania. Z mapy procesów można wywnioskować przebieg i kolejność wykonywania poszczególnych kroków. Przy określeniu powiązań komunikacyjnych w procesach najbardziej przydatna będzie mapa pokazująca relacje pomiędzy procesami/obiektami w procesie. Obecnie najpopularniejszą notacją do modelowania jest BPMN. Jednak nie jestem purystą.  Wystarczający będzie dowolny sposób, w którym uczestnicy umówią się w jaki sposób zapisać swoje spostrzeżenia. Wg mnie aby zmapować procesy zachodzące w organizacji nie potrzeba specjalistycznego oprogramowania potrzebny jest flamaster, arkusz papieru, determinacja, dociekliwość, cierpliwość i czas.

Mapowanie strumienia wartości procesu to graficzne odwzorowanie przepływu materiałowego wraz z przepływami informacyjnymi należącymi do niego. Przy pomocy takiej wizualizacji możliwe jest zidentyfikowanie miejsc problematycznych, a w efekcie skrócenie czasu przepływu informacji przez proces, zminimalizowanie lub całkowita eliminacja marnotrawstwa (np. czas, zasoby), zwiększenie zdolności i elastyczności reakcji na zapotrzebowanie klienta.

Metoda mapowania strumienia wartości pozwala na spojrzenie na proces z punktu widzenia końcowego klienta. Za końcowego klienta przyjmuje się zwykle odbiorcę gotowego produktu (usługi). Metoda ta pozwala określić czynności, za które klient jest w stanie zapłacić, a które są mu zbędne. To identyfikacja tych czynności, które z perspektywy klienta nie przyczyniają się do zwiększenia wartości końcowego wyrobu, mają natomiast swój udział w jego kosztach. Przez czynności zbędne można rozumieć np. szukanie palety, przestawianie palet w celu uzyskania dostępu do innej palety. Mapowanie uwydatnia ogrom nie wartościowych elementów w procesie, które objawiają się w głównej mierze oczekiwaniem pomiędzy kolejnymi krokami procesu. Dzięki graficznemu przedstawieniu danych możliwe jest szybkie odnalezienie miejsc, których optymalizacja znacząco wpłynie na skrócenie czasu procesu.

Mapowanie procesów odbywa się poprzez identyfikację poszczególnych kroków (następstwo kolejnych czynności), a następnie określenie przepływów informacyjnych pomiędzy nimi (sposób w jaki w poszczególnych krokach pojawia się informacja). Poszczególne kroki procesu tworzą łańcuch wartości.

W praktyce każda mapa procesu jest dzielona na dwa główne obszary: kroki procesu i dokumenty procesu.

Obszar pierwszy mapy procesu obejmuje wizualizację kroków oraz powiązań między nimi, a także ukazuje różnice i ograniczenia prawidłowego przepływu informacji. Powiązania pomiędzy krokami oznaczane są zielonymi i czerwonymi strzałkami. Zielone strzałki wskazują na prawidłowy przebieg procesu. Czerwone natomiast określają miejsca, w których proces ulega wydłużeniu i/lub opóźnieniu. Miejsca problematyczne oznaczone zostają czerwonymi odnośnikami. Poszczególne kroki procesu można oznaczyć kolorami w zależności od działu, który je wykonuje.

Obszar dokumentów jest podzielony na poszczególne działy. Każdy z dokumentów opisany jest kolejnym numerem i przypisany do odpowiadającego mu kroku. Poprzez dokumenty rozumieć należy dokumenty fizyczne (papierowe, np. dokument CMR, faktura), dokumenty elektroniczne (przesłane zamówienie, zestawienie w programie excel) oraz komunikaty systemowe (sprawdzenie warunków kredytowych klienta, sczytanie palety terminalem).

Praca nad mapowaniem strumienia wartości zwykle odbywa się w kilku fazach.

I faza mapowania obejmuje spotkania z kierownikami poszczególnych działów w celu wyszczególnienia kroków omawianego procesu. Przez krok procesu rozumieć należy czynność wykonywaną w procesie. Określane są wtedy również miejsca problematyczne, tzn. miejsca i sytuacje powodujące zaburzenie płynności procesu.

W fazie II następuje weryfikacja w rzeczywistości – metodą bezpośrednich obserwacji  poszczególnych kroków procesu. Dokonuje się również wtedy uszczegółowienia zidentyfikowanych wcześniej kroków wraz z pracownikami odpowiednich działów. Ten etap kończy się ostateczną weryfikacją procesu przez kierowników działów biorących udział w mapowaniu oraz stworzeniu listy problemów, wyzwań i miejsc krytycznych procesu.

Faza III polega na przedstawieniu pracownikom i wyższym managerom procesu oraz krytycznej analizie przebiegu procesu.

W fazie IV projektowany jest bardziej efektywny przebieg procesu. Ta faza obejmuje poszukiwanie efektywnych rozwiązań na spotkaniach z pracownikami zaangażowanymi w proces. W tej fazie należy pamiętać o takim zaprojektowaniu procesu aby można było określić jaki jest cel procesu, w jaki sposób będziemy go kontrolować i za pomocą jakich mierników. W czasie dalszej pracy nad procesem podczas jego zmiany pomocne jest wykonanie szeregu warsztatów zmierzających do usprawnienia modelowanych procesów. Jako uczestnicy warsztatów zaangażowani zostają pracownicy jednostek biorących udział w procesach. Celem warsztatów jest wypracowanie wzorca procesu o najpłynniejszej wymianie informacji. Najlepiej aby każde spotkanie miało na celu omówienie jednego problemu i znalezienie najbardziej optymalnego rozwiązania. Po warsztacie powinny być wykonywane konkretne działania. Efektem końcowym tych spotkań będzie przeprojektowanie i wdrożenie zmian do procesów oraz opisanie tych zmian w procedurze wykonania kroku procesu.

Faza V to wdrożenie zaproponowanych i uzgodnionych rozwiązań

Metoda Mapowania Strumienia Wartości posiada wiele zalet:

• Graficzne narzędzie pozwalające zrozumieć proces pracownikom na każdym szczeblu kariery (zrozumienie pojęcia procesu, roli w procesie, wpływu na inne jednostki),
• Dostarczenie maksymalnej ilości informacji o mapowanym procesie, pokazanie struktury i zależności w procesie,
• Zidentyfikowanie ilości wartości dodanej (value added) poszczególnych kroków , jak i całego procesu,
• Zidentyfikowanie rodzaju informacji wchodzących i wychodzących z procesu, ich częstotliwości,
• Zidentyfikowanie ilości zasobów wchodzących do procesu,
• Uwydatnienie strat/marnotrawstwa w trakcie prac nad mapowaniem,
• Nie wymaga zaawansowanych technicznie programów, jest stosunkowo proste do zrobienia

Metoda mapowania strumienia wartości w procesach jest wstępem do działań zmierzających do zmiany istniejącego procesu na bardziej efektywny. Jest to pierwszy krok do projektowania przyszłych stanów „idealnych”. W dalszej części pracy z mapami możliwe jest określenie zasad obsługi klienta, planowania, zaopatrywania, przepływów materiałowych, jak i stworzenie krótko i długoterminowego planu doskonalenia. Efektem tworzenia takiej mapy powinno być zaprojektowanie takiego łańcucha dostaw, w którym procesy charakteryzują się ciągłym przepływem lub systemem typu „pull”, przy założeniu dostarczenia klientowi produktu, którego oczekuje w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie.