Chciałbym podzielić się z Wami moimi przemyśleniami na temat Just in Time i praktyki stosowania tej metody. Poniższy tekst ukazał się we wrześniowym numerze Production Manager’a

Po drugie stronie lustra – ukryte koszty Just in Time

Utarło się przekonanie, wynikające z sukcesów firm, zwłaszcza motoryzacyjnych, że Just In Time to najbardziej efektywna metoda optymalizowania kosztów produkcji. Z punktu widzenia założeń nie można jej odmówić logiki. Bo cóż lepszego można wymyślić, kiedy produkuje się zawsze tylko to, co konieczne, tylko w tym czasie, kiedy jest to konieczne i w takiej ilości jaka jest potrzebna?

Czy to dziś w dobie wyzwań Przemysłu 4.0 to rzeczywiście efektywna metoda optymalizowania kosztów produkcji? I czy dla wszystkich?

Just in Time, przynajmniej w teorii, pozwala na zmniejszenie kosztów magazynowania, zredukowanie,  czy wręcz zlikwidowanie magazynów – materiały do produkcji w potrzebniej wielkości trafiają wprost na linię produkcyjną. Pozwala to również na zminimalizowanie ryzyka przeterminowania zapasów, ponieważ one nie istnieją lub są niewielkie. Just in Time pozwala na zwiększenie produktywności poprzez ograniczenie przestojów, czasów międzyoperacyjnych, sprawniejszy przepływ materiałów i półproduktów, bardziej efektywne wykorzystanie elastycznych pracowników.

Po stronie korzyści podaje się również oszczędności związane z zsynchronizowaniem zapotrzebowania na produkt z planowaniem produkcji. Jeśli nie ma zapotrzebowania na produkt nie jest on wytwarzany, a pracowników można wykorzystać do innych zadań lub szkoleń.  Zaleta według mnie wątpliwa ale podaję ją dla porządku . Dlaczego wątpliwa? Wyjaśnię w dalszej części artykułu.

Po stronie globalnych korzyści stosowania  Just in Time wymieniłbym jeszcze poprawę jakości produkcji. Bowiem aby stosować tę metodę w całym procesie – nie mogą powstawać braki lub powinno ich być znacząco mało. Dzięki Just in Time powstały i rozpowszechniły się inne wspomagające metody  wykorzystywane w produkcji takie jak TQM czy SixSigma.

Pracując według zasad Just in Time firma musi wykonać ogromny wysiłek organizacyjny i ponieść koszty na taką właśnie organizację procesu. Potrzebna jest powtarzalna produkcja, niewielkie zmiany asortymentu i wielkości zamówienia, przy względnie dużych przedziałach czasowych produkcji. Potrzebne są również duża elastyczność i wysokie kompetencje pracowników w zakresie planowania i szybkiego reagowania na zakłócenia procesu i sytuacje kryzysowe. Oczywiście wymagana jest bardzo dobra współpraca z dostawcami. Kupuję tyle surowców ile jest mi potrzebne w danej chwili i są one wysokiej jakości, bez braków.  Aby stosować Just in Time i uzyskać korzyści przedsiębiorstwo musi przejść zmianę filozofii myślenia o produkcji. Po pierwsze konieczne jest wyeliminowanie blokad w przepływie materiałów, ale również w przepływie informacji i decyzji. Po drugie konieczne są zmiany organizacyjne ze struktury funkcjonalnej w strukturę nakierowaną na produkt. Wymagane jest również podwyższenie elastyczności produkcji umożliwiające szybkie zmiany technologiczno-organizacyjne. Proces musi być stabilny, dlatego też wymagana jest wysoka dostępność maszyn i urządzeń. Aby tego dokonać trzeba większy nacisk położyć na dziania prewencyjne utrzymania ruchu.

Z pewnością głoszone korzyści ze stosowania Just In Time nie są bezpodstawne.  To jednak jedna strona medalu. Spróbujmy zajrzeć na drugą stronę lustra.

Należałoby się zastanowić, kto konsumuje korzyści wynikające z zalet Just in Time? Czy ta metoda ma wady i kto ponosi ich koszty?

Paradoksalnie słabości Just in Time tkwią w jej zaletach. Aby prowadzić produkcję według jej zasad  potrzebna jest standaryzacja produkcji. Oznacza to zmniejszenie różnorodności konstrukcji wyrobów. W dzisiejszych czasach wzrastających oczekiwań dotyczących indywidualizacji wyrobów może to oznaczać dla producenta utratę konkurencyjności.

W systemie Just in Time poziom minimum magazynowego wyznaczany jest przez historię zapotrzebowania. Wymaga to prowadzenia bardzo dokładnych prognoz i analiz dotyczących terminu i ilości materiałów potrzebnych do produkcji. W przypadku, kiedy zapotrzebowanie wzrasta powyżej planowanego, zapasy są bardzo szybko wyczerpywane i mogą wystąpić poważne problemy z zaspokojeniem potrzeb klientów. Jak w przypadku każdego prognozowania nie wszystko da się przewidzieć. System Just in Time jest bardzo podatny na wszelkiego rodzaju zdarzenia nieprzewidywalne. Mieliśmy z tym do czynienia podczas ostatniego kryzysu gdzie praktycznie cała branża Automotive została na jakiś czas sparaliżowana. Firmy bardzo długo przestawiały się na nowe warunki. A inercja systemu doprowadzała nierzadko do bankructw. Z drugiej strony również długotrwały przestój spowodowany brakiem materiału, wynikającym z uzależnienia od dostawcy może spowodować bankructwo. Panuje przekonanie, że efektem wdrożenia Just in Time jest poprawa elastyczności działania przedsiębiorstwa. Niestety nie jest to prawda – jest wręcz przeciwnie. Przedsiębiorstwo może osiągnąć wysoką efektywność, ale jego elastyczność spada. Wytworzenie nowego łańcucha dostaw, kiedy zmieni się popyt lub wystąpi zakłócenie w obecnym łańcuchu jest trudne i długotrwałe. Pracujące w systemie Just in Time firmy podatne są na kryzysy i zdarzenia nieprzewidywalne a także narażone są na ryzyka wynikające z małej elastyczności systemu. Znany jest przypadek kiedy w 2000 r. po pożarze w fabryce Philipsa w Nowym Meksyku, Ericsson przeszedł poważny kryzys i poniósł straty w wysokości 400 mln dolarów ze względu na brak rzetelnej informacji od Philipsa i brak możliwości szybkiego znalezienia dostawcy alternatywnego.

Przedsiębiorstwa stosujące Just in Time są bardzo uzależnione od dostawców. Oczywiście stała praca z niewielką grupą wyspecjalizowanych dostawców pozwala na synchronizowanie procesów produkcyjnych, jednak z drugiej strony utrudnia poznanie nowych sposobów funkcjonowania i pozyskiwanie nowych rozwiązań. Bardzo poważnym problemem jest wejście nowego dostawcy z nowym efektywniejszym materiałem czy półproduktem w taki funkcjonujący od lat łańcuch dostaw. Praktycznie jest to niemożliwe bez powiązań kapitałowych.

Charakterystyczną cechą systemu Just in Time są małe dostawy, realizowane kilka razy dziennie. Powoduje to następujące skutki po stronie dostawców. Zmuszeni są oni lokalizować swoje zakłady czy tez magazyny w niewielkiej odległości od zakładu odbiorcy. Każde opóźnienie w dostawach obłożone jest wysokimi karami. Obecnie producenta nie interesują ograniczenia u dostawcy, ponieważ on wymaga od niego terminowych dostaw, niezależnie od rzeczywistego stanu procesu u producenta. Z drugiej strony dostawcy bronią się i nie zawsze komunikują rzeczywista sytuację. Natomiast brak wywołania rzadko skutkuje karami po stronie odbiorcy. Wobec czego dostawcy muszą zrekompensować występujące ryzyka i nakłady inwestycyjne w cenie swojego produktu. Jest niewiele badań na ten temat. Firmy nie chcą dzielić się informacjami na temat kalkulacji cen swoich wyrobów. Jest to najzupełniej zrozumiałe. W  1994 Newman badał ten efekt w Japonii.  Okazało się, że japońscy dostawcy zwiększali cenę materiałów średnio o 5% dla firm stosujących metodę Just in Time. Z moich osobistych doświadczeń wynika, że zwiększona cena ze względu na częstotliwość dostaw, utrzymywanie stoków magazynowych czy też potrzebne nakłady inwestycyjne może sięgać nawet 25% ceny. A nikt nie stwierdził, że obniżył cenę czy też pozostawił ją na takim samym poziomie. Nie zawsze, zatem będzie tak, że oszczędności wynikające z ograniczenia magazynu, produkcji w toku i podniesienia produktywności uda się skonsumować. Z pewnością część tych oszczędności zostanie „zjedzona” przez dostawców. Nie zawsze zwiększone koszty dostaw będą mogły być przerzucone na klientów. Nie bez znaczenia również jest zwiększony, związany z częstotliwością dostaw, „ślad węglowy” łańcucha dostaw. Takich kosztów nikt nie liczy. Wyobraźcie sobie teraz, że klika przedsiębiorstw łańcuchu dostaw kieruje się zasadami Just in Time. Koszty się multiplikują, a następnie przerzucane są na klienta ostatecznego, a koszty środowiskowe są ogromne.

Metoda Just In Time została przeniesiona do przedsiębiorstw europejskich i amerykańskich z Japonii. Jednak różnice kulturowe powodują, że efekty z wdrożenia są znacznie mniejsze niż w Japonii. Badania Morrisa i Wilkinsona (1995) wskazują, że wbrew oryginałowi następuje zwiększona formalizacja instrukcji i procedur a autonomia decyzyjna pracowników jest ograniczana. Inicjatywy pracowników dotyczące organizacji pracy są niewielkie. Niższa jest też dyscyplina pracy. Badacze zauważyli znacznie mniejsze efekty wynikające z eliminacji marnotrawstwa.

Moje doświadczenia z polskimi przedsiębiorstwami potwierdzają te obserwacje. W naszych przedsiębiorstwach metoda Just in Time jest rozumiana w sposób uproszczony. Nasi managerowie i przedsiębiorcy (dotyczy to również oddziałów zachodnich koncernów w Polsce) często uważają, że wystarczy zawrzeć z dostawcami odpowiednie umowy i określić harmonogram dostaw obwarowując go jednoczenie karami za odchylenie. Jednak rzadko albo prawie wcale nie biorą pod uwagę, że odchylenia mogą powstać w ich zakładzie produkcyjnym i co wtedy? Rzadko pracują nad poprawą stabilności procesu w swojej własnej firmie. Następuje rozejście się harmonogramu, powstają zwiększone niż ustalone stany magazynowe po stronie dostawcy, nieplanowane przestoje i zwiększone koszty po obu stronach. W tym miejscu chciałbym wrócić do pozornej korzyści, jaką jest zasada, że jeśli nie ma zapotrzebowania na produkt nie jest on wytwarzany, a pracowników można wykorzystać do innych zadań lub szkoleń. Na podstawie moich doświadczeń identyfikuję  tutaj dwa aspekty: pierwszy – że nie zawsze jest tak, że produkt nie jest wytwarzany – przecież „pracownikom trzeba dać pracę”, a produkt „zawsze się sprzeda”. Ponadto system Just in Time posiada pewną inercję, mimo że nagłówki gazet „krzyczały”, ze popyt spadł to produkcja nadal była realizowana zgodnie z harmonogramem, pokazał to dobitnie ostatni kryzys, zwłaszcza w branży motoryzacyjnej i dóbr wyposażenia wnętrz. Drugi aspekt to przygotowanie alternatywnych zadań dla pracowników i szkolenia. W większości firm, z którymi miałem do czynienia deklarujących pracę w systemie Just in Time niestety nie przygotowuje się scenariuszy alternatywnych, a przydzielana praca jest często „porządkowa” i pewnością nie budująca wartości. Szkolenia pracowników są traktowane, jako zło konieczne. Są nieprzygotowane i często realizowane, ponieważ nasz kontrahent ich wymaga, więc trzeba je odhaczyć. Częściej w sytuacji braku zapotrzebowania pracownicy są wysyłani na urlopy.

Zasadniczo obserwuję, że wszelkie ryzyka przerzucane są na dostawców, którzy oczywiście, jeżeli zgodzą się na taki układ, kompensują sobie te ryzyka ceną wyrobu, a w przypadkach kryzysowych odbijają sobie wielokrotnie. To tak jak w powiedzeniu „złapał Kozak Tatarzyna, a Tatarzyn za łeb trzyma”.

Współpraca pomiędzy odbiorcą a dostawcą powinna odbywać się według poniższych 10 zasad, jednak praktyka pokazuje, że nie są one przestrzegane albo ich rozumienie jest powierzchowne:

1. Jeśli to możliwe należy wybierać dostawców lokalnych. W praktyce to globalni sprawdzeni w łańcuchu dostawcy lokują lokalnie swoje magazyny lub fabryki wykonujące ostatnie etapy procesu a lokalni dostawcy wybierani są tylko i wyłącznie wtedy, kiedy koszty inwestycji lub transportu są zbyt wysokie.
2. Za zapasy buforowe odpowiada dostawca. Owszem, ale ich utrzymywanie obciąża w cenie odbiorcę.
3. Dostawy realizowane są w małych partiach. Częsta realizacja dostaw zwiększa koszty transportu i ślad węglowy. Dostawy dokonywane są z magazynu buforowego, którego utrzymywanie i tak obciąża w cenie dostawcę. W bardzo niewielu przypadkach zapotrzebowanie jest wyliczane wg prawa Little’a lub w inny racjonalny sposób dający możliwość dostawcy racjonalizowanie kosztów.
4. Zmniejszenie ilości dostawców. Ta zasad jest przestrzegana jednak powoduje wystąpienie ryzyk związanych z brakiem dywersyfikacji dostawców, a dostawy realizują „globalni gracze”.
5. Dostawcy z większymi uprawnieniami często sami redukują swoje dostawy i koszty zapasów. Jeżeli tak się dzieje to nie ma to wpływu na cenę. Obniżki ceny związane z współpracą z odbiorcą często są wymuszane, ponieważ odbiorca z góry zakłada wystąpienie tego efektu w czasie. Jednak często tak się nie dzieje i rentowność dostawcy spada.
6. Dostawca będący jedynym źródłem materiałów cieszy się względami pozwalającymi mu się rozwijać. W polskich warunkach tylko hipotetycznie. Podobne jest to bardziej do feudalnego podejścia. Znane są bankructwa dostawców w sieciach dostaw Just in Time.
7. Dostawcy powinni oferować możliwie najniższe ceny – w końcu są wyróżnieni z pośród całej konkurencji. Ten argument często odbiorcy wykorzystują w negocjacjach ale nie ma on pokrycia w rzeczywistości. Z bycia dostawcą odbiorcy w systemie Just in Time wiążą się duże ryzyka.
8. Firmy-odbiorcy udzielają technicznego wsparcia. I tutaj również dziej się to bardzo rzadko. Wsparcie odbiorców występuje częściej po stronie organizacyjnej i procesowej i sprowadza się do sprawdzenia czy już można wymusić obniżkę ceny.
9. Wymagana jest jakość odbiorców – istnieje ekonomiczne uzależnienie dostawców. Rezygnacja z dostawcy jest szczególnie dla niego bolesna. To prawda. Odbiorca w tajemnicy przygotowuje nowego dostawcę, a rezygnacja jest natychmiastowa i może u dostawcy spowodować poważne problemy łącznie z upadłością.
10. Istnieje wysoka więź miedzy dostawcą, a firmą wyrażająca się w formie zamkniętej kooperacji. To tyko postulat. Praktyka pokazuje, że pomiędzy dostawcą i odbiorca odbywa się walka nierzadko na śmierć i życie,

Szybki rozwój technologii informatycznych pozwolił na opracowanie nowych metod planowania i sterowania produkcją, takich jak MRP czy też jeszcze nowocześniejsze inteligentne systemy decyzyjne klasy Smart Factory, których przykładem jest np. polski IPOsystem. Wdrożenie ich jest znacznie szybsze niż pełna implementacja Just in Time, a w krótkim okresie daje podobne efekty. Nawet w Japonii wiele przedsiębiorstw odchodzi od JIT na rzecz takich systemów, szczególnie tam, gdzie występują bardzo złożone produkty i procesy wytwórcze.

Czy Just In Time pozostaje efektywną metodą? Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, którego produkt trafia do ostatecznego klienta, w którym istnieje stosunkowa niewielka i ograniczona możliwość dokonywania modyfikacji przez odbiorcę, dla którego produktu możliwe są długie partie produkcyjne i dla którego można określić stabilny popyt lub też stabilny trend popytu – dla takiego przedsiębiorstwa Just In Time będzie odpowiednią metodą optymalizacji produkcji. W każdym innym przypadku powstają ryzyka, które trudno oszacować, a których koszt nie zawsze jest możliwy do przeniesienia na klienta.

Wyzwania globalnego świata związane z tworzeniem się globalnych łańcuchów dostaw, wymagające produkcji niewielkich partii, wręcz jednostkowych wykonań wymagają innego spojrzenia na efektywność. Dziś należy patrzeć na efektywność całego łańcucha dostaw. I tam szukać rezerw dla poprawy efektywności. Nadchodzą czasy Przemysłu 4.0, w którym ludzie, maszyny, urządzenia, systemy i produkty logistyczne komunikują się i współpracują ze sobą bezpośrednio. A procesy produkcyjne i logistyczne są zintegrowane w inteligentne sieci, które same się optymalizują, dzięki czemu możliwa jest produkcja wydajniejsza i elastyczna. Już dziś można sobie wyobrazić taką sytuację w przypadku firm połączonych jednym systemem w łańcuchu dostaw, że wywołanie nowej partii produkcyjnej u producenta automatycznie powoduje wywołanie odpowiedniej wielkości produkcji u dostawcy

(z właściwym terminem i priorytetem). W zależności od tego jak zmieniają się warunki i terminy realizacji zleceń w obu zakładach, system samodzielnie i automatycznie na nie reaguje w taki sposób, aby z jednej strony zapewnić rzeczywiście wymagany (wymuszony przez toczące się procesy u producenta) termin dostawy, ale z drugiej strony dostosować (zoptymalizować) procesy u producenta ze względu na rzeczywiste możliwości dostawy zamówionego materiału. Powstaje podwójne sprzężenie zwrotne, które podlega ciągłej analizie i optymalizacji z punktu widzenia występujących w rzeczywistości ograniczeń. Gdy to system analizuje obie strony i stara się od razu zoptymalizować dalsze działania obu fabryk w odpowiedzi na stan rzeczywistych procesów, to powstaje całkiem inny – nowy model współpracy! Już dziś ułatwiają to inteligentne systemy decyzyjne, dzięki którym możemy łączyć firmy w łańcuchy tworzenia wartości, które mogą obejmować wszystkie etapy cyklu życia produktu – od pomysłu i rozwoju produktów, produkcji, użytkowania i konserwacji aż do recyklingu. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą tworzyć produkty, które są dostosowywane do indywidualnych wymagań klienta łatwiej niż dotychczas. Indywidualna produkcja i konserwacja produktów może stać się nową normą. Jednocześnie koszty wytwarzania mogą być zredukowane, mimo indywidualnego wytwarzania. Sieć firm w łańcuchu dostaw umożliwia optymalizację nie tylko poszczególnych etapów produkcji, ale całego łańcucha wartości. Kompleksowe informacje w czasie rzeczywistym umożliwią firmom reagować na dostępność niektórych surowców już na początku procesu, a procesy produkcyjne mogą być kontrolowane ponad granicami firm dla oszczędności zasobów i energii.