W kilku poprzednich artykułach opisywałem przedsiębiorstwo sieci jako wyłaniający się nowy paradygmat zarządzania skutecznie funkcjonujący w dzisiejszej zglobalizowanej, zdigitalizowanej, szybkozmieniającej się gospodarce. Dlaczego przedsiębiorstwa sieci są coraz bardziej skuteczne? Dlatego, że potrafią się szybko zaadaptować do zmian, szybko przeprojektować swoje struktury aby były bardzie efektywne i szybko podejmować decyzje dotyczące alokacji ograniczonych zasobów. Aby przedsiębiorstwa takie się stały struktura zarządzania musi być bardziej horyzontalna niż pionowa z mniejszą ilością poziomów zarządzania, komunikacja wewnątrz i z zewnątrz organizacji musi być skuteczna, pozbawiona barier i filtrów, a proces decyzyjny zdecentralizowany. Aby taka organizacja skutecznie funkcjonowała w zmiennym środowisku konieczna jest większa swoboda lepszych, wykształconych specjalistów tak aby możliwa była decentralizacja kontroli w organizacji. Oznacza to większe uczestnictwo pracowników w procesach decyzyjnych.

Większe uczestnictwo pracowników w procesach decyzyjnych ? Jest to szczytna idea. Ale wielu managerów, właścicieli i inwestorów łapie się w tym momencie za głowę, a niektórzy również za portfel. Dać uprawnienia moim pracownikom? Przecież doprowadzą firmę do ruiny.

Zastanówmy się zatem jak przeprowadzić zmianę przedsiębiorstwa statycznego w przedsiębiorstwo sieci nie doprowadzając go do katastrofy?

Czy demokracja jest najlepszą metodą do prowadzenia biznesu? Na pewno nie. Gdyby otaczał nas świat wewnętrznie zmotywowanych i maksymalnie zaangażowanych pracowników czekających tylko aby się wykazać, uwolnić swoją kreatywność i z radością pokazać wszystkie swoje talenty to tak mogłoby być. Niestety tak nie jest. Jednak gdyby wziąć większość obecnych ostatnio w księgarniach pozycji dotyczących zarządzania sprowadzić do jednego stwierdzenia to najważniejsze okazuje się dawanie swobody pracownikom aby uwolnić ich kreatywność i zaangażowanie. Niestety przeczą temu i zdrowy rozsądek i codzienne obserwacje. Co więcej przeczą temu badania naukowe. Uproszczona wizja demokracji w firmie i gwałtowny ruch w jej stronę nieuchronnie prowadzą do porażki.

Czy zatem model autokratyczny jest lepszy? Również nie. Silne przywództwo z nieustającym stosowaniem autokratycznej kontroli nie jest wydajnym modelem. Zarówno w biznesie jak i w polityce. Marzenia o skutecznym oświeconym absolutyzmie również można włożyć między bajki. Jakie jest bowiem prawdopodobieństwo zatrudnienia samoograniczającego własne ego, skupionego na realizacji celów, podejmującego zawsze właściwe decyzje managera, który jednoosobowo będzie kierował podporządkowaną sobie organizacją? Do tego takiego, który tak będzie kierował podległymi pracownikami, że nie będą popełniać błędów i będą pracować z najwyższą efektywnością. Niestety o kreatywności pracowników w takim modelu nie ma co marzyć. W dzisiejszym podstmoderninistycznym, napędzanym wiedzą i informacją społeczeństwie despotyzm będzie coraz mniej efektywny. Wynika z to umiłowania wolności jednostki przez człowieka oraz chęci realizacji własnych potrzeb przez coraz bardziej świadomych ludzi. Pracownicy dysponujący wysokospecjalistycznymi kwalifikacjami, cennymi z punktu widzenia organizacji, zawsze będą niechętni autokracji.

Co zatem robić skoro obdarzanie ludzi należną im wolnością rodzi niebezpieczeństwa dla organizacji, a trzymanie ich na krótkiej smyczy również jest nieefektywne?

Odpowiedzią jest proces.

Z własnych obserwacji zauważam, że bardzo często w przedsiębiorstwach funkcjonuje coś co nazwałbym „syndromem wahadła”. Jeżeli jakieś działanie okazuje się nieskuteczne to kolejne działanie jest przeprowadzane skrajnie i znów okazuje się nieskuteczne. Kiedy zwykle prawidłowe rozwiązanie tkwi gdzieś po środku. Przecież w zarządzaniu chodzi o znalezienie stanu równowagi, choćby chwilowego. Odbijanie się od ściany do ściany jest kosztowne i bolesne.

Załóżmy, że jakąś grupą biznesową, przedsiębiorstwem kierował autokratyczny ale charyzmatyczny i skuteczny manager. Przez lata prowadził firmę przez rafy. Skład grupy jest w zasadzie stabilny. Należą do niej wykształceni i doświadczeni pracownicy. Wydawałoby się idealna sytuacja, w której można przeprowadzić inicjatywę „uwolnienia” i „pozwolić ludziom działać”. Zastanówmy się jakie mogą być konsekwencje takiej sytuacji. Nagłe wycofanie lidera zostanie prawdopodobnie odczytane jako likwidacja jego odpowiedzialności. Być może pozostali członkowie grupy uznają, że w ten sposób władze firmy chcą w ten sposób zwiększyć nakład pracy członków zespołu i ich odpowiedzialność nie płacąc im za to. Grupa może opierać się „demokratyzacji” lub stanie się podejrzliwa – nie wierzę, że mam takie uprawnienia. Konsekwencje mogą być dwie. W pierwszym przypadku, niechęci demokratyzacji, w grupie prawie zawsze znajdzie się osoba lub osoby, które w naturalny sposób będą chciały lub uznają, że są do tego predysponowane aby przejąć „władzę” i niekoniecznie będą to najwłaściwsi ludzie. W drugim przypadku- braku zaufania- członkowie grupy nie będą chcieli przejąć odpowiedzialności (lub będą to robić zbyt wolno) i dotychczasowy lider będzie niejako zmuszony ponownie przejąć „władzę”. Trochę na za zasadzie samospełniającej się przepowiedni. Z punktu widzenia organizacji nic się nie zmieniło, a na pewno nie zmieniło się na lepsze – w obu przypadkach mogą pozostać na placu boju konflikty spowodowane utrąconymi aspiracjami członków zespołu.

A co wtedy kiedy grupa jest niedojrzała i niegotowa by być bardziej autonomiczna? Niewykluczone, że nagła próba zwiększenia partycypacji pracowników może doprowadzić do całkowitego zdemoralizowania grupy. Jej członkowie pozbawieni przywództwa będą się miotać w niezbornych działaniach lub popadną w stan katatonicznego bezruchu. Tak czy inaczej efektywność będzie zerowa i można zacząć liczyć straty. Czasem w takich przypadkach firmy postanawiają zatrudnić managera z innej, zwykle wiodącej w branży, organizacji, w której procesy są ułożone, a zarządzana jest nowocześnie. Po co to robią? Myślą, że taka osoba zmieni zespół. Pokaże w jaki sposób ma on pracować, nauczy nowoczesnych rozwiązań. Czasem się udaje. W większości przypadków jednak nie. Dlaczego? Bo nie ma ciągłości. Nie ma wspólnej historii. Nie ma wspólnego języka. A luka w wiedzy jest zbyt duża. Dodatkowo władze oczekują szybkiego naprawienia sytuacji. Co w konsekwencji prowadzi do niecierpliwości, ta do irytacji, a ta z kolei do oporu pracowników.

Co zatem robić? Czy sytuacja jest beznadziejna?

Otóż nie. Należy jednak pamiętać, że wprowadzanie partycypacji pracowników musi być procesem. Ludzi należy „uwalniać” stopniowo. Angażując ich stopniowo w proces zmiany. Tempo tego procesu musi być dostosowane do indywidualnych potrzeb poszczególnych członków zespołu jak i grupy jako takiej. Trzeba ich uwalniać elastycznie, w sposób pozwalający na ocenę efektywności każdego kroku i dostosowywać dalsze działania do osiąganych rezultatów. Ludzie muszą stopniowo i indywidualnie doświadczać możliwości stwarzanych przez większą wolność oraz satysfakcji jaką ona daje. Trzeba ich nagradzać za każdy krok jaki uda im się zrobić na tej trudnej drodze. Przede wszystkim powiększanie uprawnień należy wspierać szkoleniami i bezbłędną komunikacją. A nader wszystko konieczne jest stworzenie bezpiecznego środowiska, w którym będzie możliwe samodzielne podejmowanie decyzji.