„Tato, ja nie
chcę prowadzić firmy.”

To może być
jedna z najtrudniejszych rozmów w firmie rodzinnej.

Bo dla
właściciela firma często oznacza: 30 lat pracy. Ludzi, których zatrudniał przez
dekady. Klientów, których zna osobiście. I część własnej historii.

Ale brak
rodzinnego następcy nie oznacza końca tej historii.

Może oznaczać
jej kolejny rozdział.

Dobry proces
sukcesyjny nie powinien zaczynać się od pytania:

„Które dziecko
przejmie firmę?”

Tylko:

„Kto powinien
być jej właścicielem za 10 lat?”

Bo dziecko nie
musi być następcą tylko dlatego, że jest dzieckiem. Nie musi chcieć prowadzić
firmy. Nie musi mieć do tego kompetencji. I nie powinno być zmuszane do
przejęcia odpowiedzialności za coś, czego nie chce. Z drugiej strony właściciel
nie powinien być zmuszony do sprzedaży firmy pierwszemu inwestorowi, który
zaoferuje najwyższą cenę. Pomiędzy tymi dwoma skrajnościami jest jeszcze wiele
możliwości.

Można znaleźć
menedżera.

Można znaleźć
partnera.

Można znaleźć
inwestora.

Można znaleźć nowego
właściciela, który będzie chciał rozwijać firmę, a nie tylko ją kupić.

Dlatego
sukcesja nie jest przede wszystkim pytaniem:

„Kto z rodziny
przejmie firmę?”

To pytanie o
przyszłość. O ludzi. O klientów. O markę. O to, co właściciel zbudował przez całe
swoje życie. I o to, czy potrafi znaleźć kogoś, komu będzie gotów to przekazać.

Bo czasami
najtrudniejszą decyzją właściciela nie jest:

„Czy
sprzedać?”

Tylko:

„Komu mogę
zaufać na tyle, żeby przekazać mu to, co budowałem przez 30 lat?”

A gdyby Twoje
dziecko powiedziało Ci jutro: „Nie chcę prowadzić firmy” — co byłoby dla
Ciebie ważniejsze: zachowanie firmy w rodzinie czy znalezienie najlepszego
właściciela dla jej przyszłości?

Więcej...

Długa lista
problemów w firmie często odstrasza inwestora.

20% za dużo
ludzi. Za dużo spotkań. Decyzje skupione u właściciela. Ręczne przepisywanie
danych. Wyjątki od procesu. Rozmyta odpowiedzialność.

Pierwsza myśl:
„Dlaczego mielibyśmy to kupować?”

Ja wolę zadać
inne pytanie:

„Ile kosztuje
usunięcie tych problemów?”

Wyobraźmy
sobie firmę, która przez źle zaprojektowaną organizację traci 1 mln EUR rocznej
rentowności. Jeśli uporządkowanie firmy kosztuje 300 tys. EUR, a pozwala
odzyskać 1 mln EUR rocznie, nagle „problemy” zaczynają wyglądać jak potencjał.
Dlatego nie zawsze szukam firm idealnie zarządzanych. Czasem ciekawszy jest
dobry biznes z dobrym produktem, klientami, pozycją rynkową i kompetentnym
zespołem — ale organizacją, która nie nadążyła za jego wzrostem. Oczywiście nie
każdy problem jest tani do naprawienia. Dlatego trzeba policzyć trzy rzeczy:

ile kosztuje
problem,
ile kosztuje jego rozwiązanie,
ile wartości powstanie po jego usunięciu.

Bo czasami to
właśnie problemy pozwalają kupić dobry biznes poniżej jego potencjalnej
wartości.

A Ty co byś
wybrał: firmę bez problemów za wysoką cenę czy dobry biznes z problemami, które
można policzyć i naprawić?

Więcej...

Jednym
z najczęstszych błędów projektów poprawy efektywności jest próba naprawienia
wszystkiego naraz.

Strategia.
Procesy. Struktura. KPI. Komunikacja. Kultura. Systemy.

Wszystko
jest „do poprawy”.

I
wtedy powstaje projekt. Kilka miesięcy analiz. Dziesiątki wywiadów. Warsztaty z
zarządem. Mapowanie procesów. Analiza struktury. Nowe KPI. Nowe procedury. Na
końcu powstaje piękna prezentacja. 80 slajdów.

W
niej:

„Najważniejsze
obszary wymagające transformacji.”

I
jest ich 17.

Problem?
Firma ma teraz 17 priorytetów. A jeśli wszystko jest priorytetem, nic nim nie
jest.

Pamiętam
sytuację, w której zespół zarządzający firmy był przekonany, że ma jednocześnie
problem ze sprzedażą, operacjami, strukturą, komunikacją i produktywnością. Każdy
dział miał swoją listę rzeczy do naprawienia. Każdy miał rację. Tylko że kiedy
zaczęliśmy patrzeć na to, co naprawdę ogranicza wynik firmy, okazało się, że
większość tych problemów była ze sobą powiązana.

Jeden
element blokował kilka kolejnych. Sprzedaż nie mogła działać sprawnie, bo
decyzje cenowe trwały zbyt długo. Operacje miały problem z planowaniem, bo
zamówienia były zatwierdzane z opóźnieniem. Menedżerowie byli przeciążeni, bo
większość wyjątków trafiała do zarządu. A zarząd nie miał czasu na
najważniejsze decyzje, bo zajmował się właśnie tymi wyjątkami.

Na
papierze:

pięć
problemów.

W
praktyce:

jedno
wąskie gardło.

I
to jest moment, w którym warto się zatrzymać. Bo jeżeli masz problem z
efektywnością, nie pytaj od razu:

„Co
możemy poprawić?”

Pytaj:

„Co
dzisiaj najbardziej ogranicza resztę organizacji?”

To
zupełnie inne pytanie.

Wyobraź
sobie rurę, przez którą płynie woda. Możesz wymienić całą instalację. Możesz
pomalować rury. Możesz kupić nową pompę. Możesz zatrudnić hydraulika na stałe. Albo
możesz najpierw sprawdzić, gdzie jest zwężenie. Jeżeli usuniesz zwężenie,
przepływ poprawi się w całym systemie.

Organizacja
działa podobnie.

Jedno
wąskie gardło może powodować: opóźnienia, nadgodziny, frustrację, spadek
jakości, przeciążenie menedżerów, utratę klientów i słabszą rentowność.

Dlatego
zamiast rozpoczynać kolejną „transformację organizacyjną”, proponuję prosty
eksperyment.

Znajdź
jedną
rzecz, która:

–
zabiera najwięcej czasu,

–
blokuje najwięcej ludzi,

–
powoduje największe opóźnienia,

–
albo kosztuje firmę najwięcej pieniędzy.

Następnie:

usuń
ją.

Zmierz
efekt.

I
dopiero wtedy zdecyduj, co robić dalej. Może się okazać, że nie potrzebujesz
zmieniać 17 rzeczy. Może wystarczy usunąć jedną. Bo czasami firma nie
potrzebuje kolejnej transformacji. Potrzebuje po prostu odblokować
jedno miejsce, które zatrzymuje pozostałe 99.

A Ty gdybyś jutro mógł usunąć jedno
ograniczenie w swojej firmie — co byś wybrał?

Więcej...

Jeśli jesteś founderem i masz wrażenie, że „wszyscy mają już menedżerów, ale i tak wszystko trafia do mnie” — mam złą wiadomość:

Nie zbudowałeś jeszcze organizacji. Zbudowałeś większy zespół wokół siebie.

Na początku to przewaga. Przy 10 osobach founder zna klientów, produkt i
problemy, podejmuje decyzje szybko. Jest najlepszym systemem zarządzania. Problem
zaczyna się przy 30, 50, 100 osobach. Pojawiają się dyrektorzy i managerowie,
ale telefon nadal dzwoni:

„Czy możemy
dać rabat?”
„Co robimy z tym klientem?”
„Czy możemy zatrudnić tę osobę?”

Dlaczego? Bo organizacja nadal jest zaprojektowana wokół foundera. Manager
ma stanowisko, ale nie pełną decyzyjność. Dyrektor odpowiada za wynik, ale nie
ma wpływu na wszystkie decyzje. A przy wyjątkach wszyscy robią to, co zawsze:
idą do foundera. To nie zawsze problem z delegowaniem. Czasami nie ma czego
delegować, bo nie zaprojektowano jasnych praw decyzyjnych.

Kto decyduje? W jakim zakresie? Do jakiej kwoty? Kiedy konsultuje, a kiedy
tylko informuje? Kto odpowiada za wynik?

Delegowanie to nie: „Od dziś zajmujesz się tym Ty”.

To: „Od dziś masz prawo podejmować te decyzje i odpowiadasz za ich
konsekwencje.”

Organizacja działa, gdy decyzje zapadają bez foundera, odpowiedzialność
jest jasna, problemy rozwiązuje się tam, gdzie powstają, a managerowie mają
realny mandat.

Jeśli każda trudna decyzja wymaga Ciebie, nie masz organizacji. Masz system,
którego jesteś centralnym procesorem.

Czy naprawdę mam problem z delegowaniem — czy moja firma po prostu wyrosła
z modelu zarządzania, który zbudowałem na początku?

Więcej...

To jedno z
najbardziej niebezpiecznych zdań, jakie można usłyszeć w szybko rosnącej
firmie.

Bo najczęściej
jest prawdziwe.

Rok temu firma
miała 30 osób.

CEO znał
każdego pracownika.

Wiedział, co
dzieje się u każdego kluczowego klienta.

Kiedy pojawiał
się problem, wystarczyło wejść do pokoju, porozmawiać z trzema osobami i podjąć
decyzję.

Nie było
skomplikowanych procesów.

Nie było
wielopoziomowych spotkań.

Nie było
potrzeby tworzenia instrukcji do każdej sytuacji.

I to działało.

Więc firma
zaczęła rosnąć.

30 osób.

50

51

52

 

 

Przychody
rosły.

Klientów
przybywało.

Pojawili się
nowi menedżerowie.

Nowe działy.

Nowe
lokalizacje.

Nowe produkty.

I wtedy nagle
coś zaczęło się psuć.

Spotkanie,
które kiedyś trwało 30 minut, trwa dwie godziny.

Decyzja, którą
podejmował CEO w jeden dzień, wymaga teraz trzech spotkań.

Sprzedaż mówi,
że operacje blokują klientów.

Operacje
mówią, że sprzedaż obiecuje rzeczy, których nie da się dostarczyć.

Finanse mówią,
że nikt nie pilnuje marży.

Menedżerowie
mówią, że nie mają wystarczającej decyzyjności.

CEO mówi:

„Ludzie
przestali brać odpowiedzialność.”

I wtedy często
zaczyna się polowanie na winnych.

Może trzeba
zmienić dyrektora.

Może trzeba
zatrudnić lepszych menedżerów.

Może trzeba
poprawić komunikację.

Może trzeba
zrobić szkolenie z odpowiedzialności.

Może trzeba
wdrożyć kolejny system.

Tylko że jest
jeszcze inna możliwość.

Firma
niekoniecznie stała się gorsza.

Po prostu
sposób pracy, który świetnie działał przy 30 osobach, przestał działać przy
100.

To bardzo
ważny moment.

Bo organizacje
mają tendencję do dokładania kolejnych elementów do starego systemu.

Problem z
komunikacją?

→ Dodajmy
spotkanie.

Problem z
odpowiedzialnością?

→ Dodajmy KPI.

Problem z
decyzjami?

→ Dodajmy
akceptację.

Problem z
jakością?

→ Dodajmy
kontrolę.

Problem z
kontrolą?

→ Dodajmy
raport.

I po kilku
latach firma ma coś, co z zewnątrz wygląda jak profesjonalny system
zarządzania.

A w środku?

Coraz więcej
ludzi, którzy czekają na siebie.

To trochę jak
próba prowadzenia samochodu dostawczego według instrukcji samochodu osobowego.

Samochód nie
jest zepsuty.

Instrukcja
była dobra.

Tylko zmieniły
się warunki.

Dlatego w
szybko rosnącej firmie warto co jakiś czas zadać bardzo niewygodne pytanie:

„Które z
naszych sposobów pracy powstały wtedy, kiedy byliśmy o połowę mniejsi?”

Bo być może
największym problemem nie jest to, że ludzie nie potrafią pracować.

Być może
problem polega na tym, że firma urosła szybciej niż jej sposób pracy.

I wtedy chaos
bardzo łatwo pomylić z problemem ludzi.A co w Twojej firmie nadal
działa dokładnie tak samo jak wtedy, kiedy była dwa razy mniejsza?

Więcej...

Jedno z najtrudniejszych pytań właściciela firmy rodzinnej brzmi:

„Co będzie z firmą, jeśli moje dzieci nie chcą jej prowadzić?”

To pytanie często pojawia się później, niż powinno. Przez lata wszystko
wydaje się oczywiste: firma zostanie w rodzinie, syn przejmie sprzedaż, córka
finanse, a kiedyś właściciel przekaże im stery.

Taki był plan.

Tylko że dzieci dorastają. Mają własne ambicje, kariery i pomysły na życie.
Aż pewnego dnia pada:

„Tato, ja nie chcę prowadzić firmy.”

I nagle sukcesja, która wydawała się odległa, staje się konkretną decyzją.

Pierwsza reakcja może być emocjonalna:

„Ale przecież to miało zostać w rodzinie.”

Tylko że firma nie potrzebuje następcy dlatego, że jest czyimś dzieckiem.
Potrzebuje go dlatego, że ktoś musi wziąć za nią odpowiedzialność.

To ogromna różnica. Można przekazać firmę dziecku, które jej nie chce.
Można też przekazać ją komuś spoza rodziny, kto naprawdę chce ją rozwijać.
Dlatego warto zadać właściwe pytanie.

Nie:

„Które z dzieci przejmie firmę?”

Tylko:

„Kto powinien być jej właścicielem za 10 lat?”

To może być dziecko, obecny menedżer, kilku pracowników, inwestor albo
ktoś, kogo rodzina pozna dopiero za kilka lat. Najważniejsze, by odpowiedź
wynikała z potrzeb firmy, a nie z rodzinnego obowiązku. Sukcesja nie powinna
być nagrodą dla dziecka ani karą dla właściciela. Powinna być planem na
przetrwanie i rozwój firmy po jego odejściu.

Szczególnie ważne jest to w firmach zbudowanych wokół jednej osoby.
Właściciel zna klientów, dostawców i pracowników, podejmuje kluczowe decyzje i
wie, dlaczego firma działa właśnie tak. Często nie zdaje sobie sprawy, jak
wiele jej wartości znajduje się w jego głowie. Dlatego sukcesja zaczyna
się znacznie wcześniej.

Od pytań:

Co stanie się z firmą, kiedy właściciel przestanie nią zarządzać?

Które relacje i decyzje trzeba przekazać lub zdecentralizować?

Którzy ludzie mogą przejąć odpowiedzialność?

Jak zmniejszyć zależność firmy od jednej osoby?

I wreszcie:

Kto powinien zostać jej kolejnym właścicielem?

Bo czasami najlepszym rozwiązaniem dla firmy rodzinnej jest właśnie brak
rodzinnego następcy.

To nie musi oznaczać porażki ani końca rodzinnej historii. Może oznaczać
jej świadome zakończenie w jednym miejscu i rozpoczęcie kolejnego rozdziału w
innym.

Właściciel może powiedzieć:

„Zbudowałem tę firmę. Teraz chcę znaleźć kogoś, kto będzie potrafił ją
dalej rozwijać.”

I właśnie tak patrzę na sukcesję.

Nie:

„Komu przekazać firmę?”

Ale:

„Komu można bezpiecznie powierzyć jej przyszłość?”

Bo dzieci nie muszą być następcą.

Następcą powinien być ktoś, kto chce i potrafi wziąć za firmę
odpowiedzialność.

A gdyby Twoje dzieci powiedziały: „Nie chcemy jej prowadzić” —
wolałbyś sprzedać firmę temu, kto zapłaci najwięcej, czy znaleźć właściciela,
który najlepiej zadba o jej przyszłość?

Więcej...

Jakiś
czas temu rozmawiałem z menedżerem firmy, w której jedna z pozornie prostych
decyzji potrafiła trwać prawie dwa tygodnie.

Nie
była szczególnie skomplikowana. Nie wymagała nowej strategii. Nie wymagała
analizy rynku. Trzeba było po prostu zdecydować. Najpierw temat trafiał do
jednej osoby. Ta osoba chciała skonsultować go z drugą. Druga potrzebowała
opinii trzeciej. Potem ktoś uznał, że warto zaprosić na spotkanie
przedstawiciela finansów. Na spotkaniu pojawiło się siedem osób. Po godzinie
wszyscy byli zgodni, że „trzeba to jeszcze przemyśleć”. Tydzień później odbyło
się kolejne spotkanie. Tym razem decyzja była już prawie podjęta. Prawie. Brakowało
tylko akceptacji osoby, która formalnie nie była odpowiedzialna za ten obszar,
ale wszyscy wiedzieli, że bez jej zgody lepiej nie ruszać. W efekcie decyzja,
którą można było podjąć w jeden dzień, zajęła prawie dwa tygodnie.

Kiedy
zapytałem, co jest problemem, usłyszałem:

„Musimy
poprawić komunikację.”

Nie.

Komunikacja
nie była problemem.

Wszyscy
się komunikowali.

Wręcz
przeciwnie — komunikowali się aż
za dużo.

Problem
polegał na tym, że nikt nie potrafił jednoznacznie odpowiedzieć na cztery
pytania:

Kto
podejmuje decyzję?

Kogo
trzeba poinformować przed jej podjęciem?

Kto
ma prawo powiedzieć „nie”?

I
najważniejsze:

Kto
odpowiada za konsekwencje tej decyzji?

Jeżeli
odpowiedzi są niejasne, organizacja zaczyna tworzyć własny mechanizm obronny.

Dodaje
ludzi.

Dodaje
spotkania.

Dodaje
akceptacje.

Dodaje
maile.

Dodaje
kolejne „krótkie synchronizacje”.

I
w pewnym momencie firma nie cierpi już na brak komunikacji.

Cierpi
na nadmiar komunikacji i
niedobór odpowiedzialności.

To
jest szczególnie kosztowne, bo koszt złej decyzji jest widoczny.

Koszt
decyzji, która nie została podjęta, często znika w rachunkach.

Klient
czeka.

Projekt
czeka.

Sprzedaż
czeka.

Ludzie
czekają.

A
firma płaci za czas wszystkich tych osób.

Dlatego
zanim uruchomisz kolejny projekt poprawy procesów albo zorganizujesz warsztat o
lepszej komunikacji, zadaj prostsze pytanie:

Ile
kosztuje nas dzisiaj samo czekanie na decyzję?

I
drugie:

Czy
w naszej organizacji naprawdę wiadomo, kto może ją podjąć?

A jak jest u Ciebie — większym problemem jest brak
informacji czy brak osoby, która ma odwagę i mandat, żeby powiedzieć „tak” albo
„nie”?

Więcej...

Czy turkusowe organizacje są dla
wszystkich? A jeśli nie, to dla kogo są? A dla kogo nie? W jakich
okolicznościach turkusowe zarządzanie przestaje być efektywne? I czy w ogóle
bywa efektywne? I co w turkusowej organizacji można uznać za sukces? I czy
można i w jakich okolicznościach, zmieniać model zarządzania/kulturę
organizacyjną?

I czy miękkie zarządzanie kończy
się tam, gdzie kończą się pieniądze? Tak przynajmniej twierdzi moja
wspólniczka.

Więcej...

Chciałbym odnieść się do artykułu
„Produktywność pracy w Polsce – jak dogonić Europę?” Zamieszonego na stronie aleo.com
18.02.2020 dotyczącego produktywności poszczególnych nacji w Europie.

…”Czy jesteśmy leniwi?”…hmm.
Rozumiem, że to pytanie autora „zajawki” na Linkedin” miało być dowcipne i
prowokujące. Moim zdaniem dowcipne nie jest a prowokujące a owszem ale nie w
taki sposób jak autor zapewne myśli.

Skądinąd ciekawy artykuł, niestety
myli pojęcia produktywności i wydajności, a raczej używa ich zamiennie nie
bacząc na różnice.

Oba pojęcia (wskaźniki) dotyczą
efektywności.

Autor artykułu prawidłowo
definiuje produktywność jako: „Produktywność pracy to miara wartości
wytworzonej w konkretnym przedziale czasu lub przez określoną liczbą
pracowników” lub jak to przyjęli autorzy badania liczbą RBH. Jednak w dalszej części
artykułu używa go zamiennie z pojęciem wydajności. Kluczowe rozróżnienie jest
takie, że produktywność jest miarą wartości. Podczas gdy wydajność jest miarą
ilości.

Produktywność jest stosunkiem
WARTOŚCI do ILOŚCI RBH potrzebnych na wytworzenie tej wartości. W omawianym
przykładzie jako miarę wartości przyjęto PKB. Czyli odpowiada na pytanie – jaką
wartość PKB wytwarzamy w godzinie naszej pracy.

Wydajność natomiast jest
stosunkiem ILOŚCI wytworzonego dobra do CZASU potrzebnego na jego wytworzenie.

Różnica nie jest jedynie
semantyczna. Najlepiej przedstawię to na przykładzie kucharza i restauracji.

Założenia. Niech produktem będzie
jajecznica. Dwóch kucharzy wykonuje taką samą pracę i tylko tę pracę. Cały czas
są zajęci. Jajecznice są skomponowane podobnie, z takiej samej ilości jajek i
dodatków. Nie mają problemu ze zbytem swojej pracy. Do restauracji kolejka.
Wszyscy klienci są zachwyceni jakością i smakiem jajecznicy.

Kucharz A – pracuje w przydrożnym
zajeździe i w ciągu 4 godzin wydaje 100 jajecznic w cenie 10 złotych

Kucharz B – pracuje w restauracji
z gwiazdką Michelin i wciągu 4 godzin wydaje 50 jajecznic w cenie 50 złotych.

Produktywność kucharza A to 250
zł na RBH

Produktywność kucharza B to 650
zł na RBH

A tymczasem…

Wydajność kucharza A to 25
jajecznic na RBH

Wydajność kucharza B to 12,5
jajecznicy na RBH

Który z nich jest lepszym
kucharzem? Który jest sprawniejszym kucharzem? Który z nich jest bardziej
leniwy?

Nie można na podstawie takiej
analizy odpowiedzieć na te pytania.

Co może zrobić Kucharz A aby
zwiększyć produktywność? Zwiększyć licznik lub zmniejszyć mianownik. Może zwiększyć
cenę jajecznicy (licznik) może to spowodować zmniejszenie liczby klientów. Może
jeszcze zwiększyć wydajność i wprowadzając „automatyzację” zwiększyć ilość
wydawanych jajecznic w ciągu dostępnego czasu.

Co może zrobić Kucharz B aby zwiększyć
produktywność? Zapewne nie może już zwiększyć i tak wysokiej ceny. Może
natomiast poprawić wydajność wprowadzając „automatyzację”. Może też kupić/zatrudnić
kucharza A aby pomagał mu w zwiększeniu ilości wydawanych jajecznic.

Powyższy przykład jest oczywiście
uproszczony ale pokazuje różnice pomiędzy pojęciami produktywności i
wydajności.

A jak to się ma do realnego
biznesu i gospodarki. Zatem czas na przykład z życia wzięty.

Polskie przedsiębiorstwo (E)
wykonuje (produkuje) urządzenie na zlecenie polsko-niemieckiego przedsiębiorstwa
(D) świadczącego usługi na rzecz niemieckiej firmy inżynierskiej (C) będącej
klientem niemieckiej firmy projektowej (B), będącej dostawcą do chińskiego
klienta (A)

Chińskie klient (A) płaci za
urządzenie 500 tys. euro

niemieckiej firmie projektowej
(B), która poświęciła w sumie ok 500 RBH (zakładane było 400 RBH więc wydajność
wyniosła tylko 80%)   na projektowanie i obsługę klienta (A) – osiągając
produktywność 1000 euro na RBH lub jeśli policzymy marżę 200 euro na RBH,
ponieważ wykonanie i montaż urządzenia zleciła firmie (C) za 400 tys. euro.
Firma (C) poświęciła 100 RBH na znalezienie podwykonawcy (D), który wykona i
zamontuje urządzenie za 300 tys. euro. Firma (D) zużyła 100 RBH na znalezienie,
obsługę i nadzór polskiego wykonawcy (E), który zdecydował się wykonać i
zamontować urządzenie za 100 tys. euro, w zakładanej przez projektanta ilości
1000 RBH (wydajność 100%) osiągając produktywność 100 euro na RBH.

Przykład prawdziwy. Zaokrągliłem
tylko liczby aby łatwiej się liczyło ale strukturę i proporcje pozostawiłem bez
zmian.

Wydawałoby się, że „lepszy gram handlu niż kilo roboty” –
trochę tak.

Wskazując na niską wydajność jako przyczynę niskiej
produktywności Polski na tle innych krajów na świecie upraszczamy sytuację. Oczywiście
podniesienie wydajności zwiększy naszą produktywność, a automatyzacja zwiększy
naszą wydajność. Jednak to poszukiwanie możliwości generowania WARTOŚCI
zwiększa produktywność. Polska mimo dynamicznego rozwoju w ostatnich 30 latach
pozostaje w łańcuchu globalnego generowania wartości w takim miejscu jak w
omawianym powyżej przykładzie. Jeżeli nasze firmy nie przeniosą się w tym łańcuchu
o i kilka pozycji bliżej końcowego klienta to generowana WARTOŚĆ niewiele się
zwiększy. Co zwiększa możliwość generowania WARTOŚCI: innowacyjność, inwestycje
w badania i rozwój, w nowe produkty, nowe technologie, nowe rynki.

Więcej...

Z dużą przyjemnością przedstawiam kolejne
referencje zadowolonego klienta.

Przez ostatnie 7 miesięcy miałem okazję
współpracować ze spółką EKO-PROBUD firmą z branży drogowej, projektując i
wdrażając rozwiązania zarządcze.

Projekt nie był 
łatwy, bo niełatwa to biznes, a i klient wymagający.

Czasem trzeba było pójść na ustępstwa… jak to
dyplomatycznie ujął  Prezes firmy…” Szczególnie cenimy sobie(…) otwartość na
dostosowanie projektu do naszych potrzeb”.

Tym bardziej cieszy opinia,
że „(…)efekty,(…) całkowicie spełniły
nasze oczekiwania”.

Ekipie EKO-PROBUDU życzę dalszych sukcesów, a wszystkich chcących poznać i uaktywnić drzemiący we w własnych organizacjach potencjał, zapraszam do współpracy.

PS.
Słuchajcie, drogowcy zawsze są perfekcyjnie przygotowani na nadejście zimy.
Miejmy nadzieję, że będą się mogli tej zimy wykazać

Więcej...

Trafność decyzji biznesowych – dane, procesy, automatyzacja i psychologia

Pod takim hasłem odbyło się w grudniu ubiegłego roku spotkanie Klubu Dyrektorów Finansowych w Katowicach. Organizatorom dziękuję za zaproszenie.  Iwona Bartczak, Bartosz Radziszewski bardzo profesjonalnie moderowali dyskusję.  Miało być o danych, procesach i automatyzacji i psychologii. Bardzo ciekawą dyskusję zdominowały psychologiczne aspekty podejmowania decyzji. Aż chciałby się to podsumować stwierdzeniem - ”cóż … życie”.

Więcej...

Szanowni Państwo,

w zamian za możliwość wykorzystania case study w materiałach naukowych, promocyjnych i szkoleniowych (oczywiście bez podawania nazw firmy) mamy do zaoferowania

3 bezpłatne analizy systemowo operacyjne.

Więcej...

Pod takim hasłem odbędzie się najbliższe spotkanie przygotowane przez Klub Dyrektorów Finansowych "Dialog" www.kdfdialog.org.pl w ramach programu Digital Finance Excellence www.dfe.org.pl, w Katowicach 11.12.19 Rejestracja https://lnkd.in/gx3Mrns Porozmawiamy o: wartości z automatyzacji procesów dla pozyskania wartościowej informacji zarządczej, automatyzacji procesów decyzyjnych i planistycznych w firmie produkcyjnej, ryzykach nieprawidłowego raportowania, raportowania na podstawie błędnych czy niewłaściwych danych czy błędnej interpretacji przesyłanych danych, psychologicznych uwarunkowania podejmowania decyzji. Będzie też o rosnących kosztach, wydajności, poszukiwaniach przewag konkurencyjnych. Będą też interesujący uczestnicy, którzy jak zawsze na spotkaniach Klubu Dyrektorów Finansowych wniosą ciekawe spostrzeżenia do dyskusji.

Serdecznie zapraszam

Więcej...

Słuchajcie podsumowałem właśnie mój arkusz pracy za maj i okazało się, że przejechałem samochodem właśnie 1 mln km  (słownie: jeden milion kilometrów) do moich Klientów

Więcej...

Zapraszam na konferencję dla managementu produkcji z cyklu Production Management Day organizowaną przez czasopismo Production Manager pod hasłem „Era rozproszonej władzy”, a w szczególności zapraszam na moje wystąpienie:

„System zarządzania powinien być jak szwajcarski zegarek, a nie jak szwajcarski ser”

Więcej...

Chcę podzielić się z Wami otrzymanymi referencjami od Jurka Króla z firmy Bateko. Nikt jeszcze tak lakonicznie i celnie nie spuentował najważniejszych wartości, którymi się kierujemy w swojej pracy:

Najtańsza energia dla Twoich urządzeń to motto specjalistów z BATEKO www.bateko.pl . Wymyślili i z powodzeniem sprzedają wiele rozwiązań, które pomagają obniżyć koszty energii baterii trakcyjnych.

W przypadku usługi serwisu hybrydowego - Battery Care System, klient płaci tylko za odzyskane amperogodziny (nie ma efektu - nie ma kosztów) oraz pokrywa koszty konserwacji i naprawy baterii trakcyjnej. Efekt – nawet 3 krotne wydłużenie czasu pracy baterii.

Battery Care System to również kompletne maszyny do serwisowania hybrydowego baterii trakcyjnych, które również sprzedają.

A wszystko to wsparte nowoczesnym oprogramowaniem działającym w czasie rzeczywistym. Internet Rzeczy w praktyce.

Jerzy Król Prezes Zarządu Bateko to prawdziwy innowator. Dziękuję Ci Jurku za referencje i ciepłe słowa. Bardzo się cieszę, że dalej razem pracujemy.

Więcej...

Otrzymałem bardzo ciekawy komentarz pod postem pt. „Potrzebujecie i szukacie pracowników? Ale czy na pewno ich potrzebujecie?”. Moja odpowiedź urosła do większego tekstu dlatego postanowiłem upublicznić ją jako odrębny post:

Komentarz Pana "Waldka" (Mistrza montażu):
W pełni się z Panem zgadzam. Pracuję w firmie z podobnymi problemami. Jednak uważam, że zamiast iść w tak nowoczesną technologię jak zautomatyzowane roboty, można byłoby najpierw wyposażyć pracowników w podstawowe sprzęty niezbędne do pracy. Spory problem jest również z transportem wewnętrznym oraz z zarządzaniem na poziomie montażu, co powoduje "znikanie" gotowych detali. A jak Pan się odniesie do tego, że pracownik musi wykonać od nowa ginące detale, do tego musi walczyć o narzędzia do pracy oraz wykonywać masę nieprzewidzianych czynności, aby skończyć zlecenie, na które z góry ma przewidzianą i narzuconą ilość roboczogodzin. A wszystko to po to, by dostać jakąkolwiek wypłatę.

Więcej...

Sprawdziliście, czy aby nie macie jeszcze rezerw w organizacji? I czy wiecie na pewno, że szukacie ludzi o właściwych kompetencjach?

Podzielę się z Wami swoimi przemyśleniami na temat. Co raz więcej firm, managerów narzeka, że nie może znaleźć ludzi. Zaczyna brakować rąk do pracy. Firmy z tego powodu nie mogą się rozwijać, cierpią klienci przez opóźnienia w kontraktach i widać już presję na koszty pracy.

Więcej...

Nie może tam Was zabraknąć....

Zarządzanie prze wiedzę – droga do fabryki jutra.

Pod takim hasłem odbędzie się 21.11.2017 w Warszawie konferencja organizowana prze wydawcę czasopisma Production Manager. Ponownie praktycy zarządzania produkcją będą mogli wymienić się wiedzą i doświadczeniem.

Więcej...

„Kiedy zarządzanie to kwestia przetrwania”. Pod takim hasłem odbyła się w ubiegłym tygodniu konferencja z cyklu Production Manager Meetings. Ponad 300 managerów produkcji spotkało się aby dowiedzieć się o trendach w zarządzaniu produkcją, nowoczesnych narzędziach, robotach, systemach zarządzania i stosowanych podejściach. Świetny czas i świetni dyskutanci. Kilkadziesiąt indywidualnych rozmów na bardzo wysokim poziomie merytorycznym. Rozmówcy dzieli się swoimi problemami i wyzwaniami, opowiadali o swoich sposobach na rozwiązanie prezentowanych problemów. Osobiście konferencję uważam za bardzo udaną. Wiele ciekawych kontaktów i znajomości. Warto takie konferencje robić i warto na nich bywać. I na tym mógłbym zakończyć podsumowanie tego bardzo udanego wydarzenia. Tylko gdzieś w środku pozostał pewien niedosyt. Pewna igła, która boleśnie dawała o sobie znać i trudno jej się było przebić do świadomości. Może to hasło przewodnie konferencji nie dawało mi spokoju.

Dlatego postanowiłem się z Wami podzielić kilkoma gorzkimi refleksjami.

Więcej...

„Gdy zarządzanie to kwestia przetrwania”. Jakże mi bliskie stwierdzenie. Od lat pracując z wieloma firmami widzę jak wielki wpływ na wyniki ma jakość zarządzania. Pod takim hasłem właśnie już w najbliższy wtorek  26.09.2017 odbędzie się kolejna konferencja z cyklu Production Manager Meetings w Katowicach. Hotel Novotel Centrum Al. Roździeńskiego 16. Start godzina 08:30. Już ponad 300 osób potwierdziło swoją obecność. Bądź tego dnia z nami.

Tematyka:

Przemysł 4.0 – nowy paradygmat zarządzania produkcją

Optymalizacja i inteligencja w procesach nowoczesnej produkcji

Budowa samodoskonalącej się organizacji

Mobilność biznesu firmy produkcyjnej

Nie zabraknie również opowieści o elektrycznych samochodach, robotach, automatach i Internecie Rzeczy

http://www.konferencje.production-manager.pl/

Więcej...

Niedawna dyskusja z jednym z moich partnerów biznesowych skłoniła mnie do zastanowienia się nad tym pytaniem.

Czy kierownik jest kierownikiem wtedy, kiedy ma to napisane na wizytówce? Czy wtedy, kiedy ma to napisane w angażu? Czy wtedy kiedy sam się czuje managerem, choć nie jest to oficjalnie zatwierdzone (bo i tak bywa)? Kiedy o kimś można powiedzieć że jest managerem? Co czyni kogoś managerem? I co to w ogóle za pytanie? W dzisiejszym świecie kiedy stanowiska w firmach nazywane są w najróżniejszy sposób, a rzeczywista aktywność pracownika jest odrębna od tego co ma napisane „w papierach” trudno wprost odróżnić managera od „zwykłego” specjalisty. Wg mnie to nie jest zwykła semantyka czy pusty spór ideologiczny. Ale czy to ma w ogóle jakieś znaczenie?

Więcej...

Z dużą satysfakcją chciałbym pochwalić się zakończonym projektem w firmie Słodkie Upominki oraz otrzymanym listem referencyjnym. Cieszę się, że kolejny Klient docenił nasze zaangażowanie i profesjonalizm. Przez niemal rok wykonaliśmy wspólnie z zespołem Słodkich Upominków ogromną pracę. Wdrożenie nowej struktury organizacyjnej, określenie odpowiedzialności w realizowanych procesach, wdrożenie systemu zarządzania projektami oraz szkolenia dla Kadry managerskiej to tylko niektóre z elementów projektu, które przyczyniły się do poprawy sprawności organizacyjnej.

Dziękuję Dyrektorowi Projektu i całemu zespołowi Słodkich Upominków za współpracę i życzę dalszych sukcesów.

Więcej...

Zaproszenie. 26 września 2017 Hotel Novotel Centrum Katowice. Zapiszcie ten termin.

Serdecznie zapraszam na konferencję z cyklu Production Manager Meetings.

Razem z Grzegorzem Skowronkiem opowiemy podczas konferencji o Przemyśle 4.0. - nowym paradygmacie zarządzania produkcją. Możliwościach szybkiej, efektywnej, masowej produkcji zindywidualizowanych, jednostkowych produktów. Tak, w fabryce 4.0 to jest możliwe.

Kiedy „zwykła” fabryka staje się inteligentna?

Jak być 4.0 w realiach polskiej fabryki?

Więcej...

Pod takim tytułem ukazał się w najnowszym numerze Production Manager'a  artykuł, który napisałem wspólnie z Grzegorzem Skowronkiem

Największe korzyści z wykorzystania systemów mobilnych (dzięki szybkiemu przepływowi informacji, skróceniu procesów oraz eliminacji błędów) mają menedżerowie produkcji, planiści oraz służby utrzymania ruchu.
Rozwiązania mobilne sprawiają, że sami możemy wybrać rodzaj dostępnych danych oraz sposób zdalnego sterowania produkcją.

Słowo mobilność w dzisiejszych czasach odmieniane jest przez wszystkie przypadki. Powszechny dostęp do Internetu oraz rozwój urządzeń mobilnych zmieniły zasady komunikacji społecznej, spowodowały powstanie nowych gałęzi przemysłu i modeli biznesowych. Coraz trudniej wyobrazić sobie pracę bez jakiegoś urządzenia z dostępem do Internetu. Bycie on-line jest oczywiste.

Więcej...