W poprzednim artykule napisałem, że System Zarządzania można rozpatrywać w kontekście tego co stałe lub względnie stałe, a więc infrastruktury i tego co zmienne, a więc ludzi. W tym miejscu tę zmienność systemu zarządzania chciałbym potraktować szerzej. Nie tylko jako przemieszczanie się ludzi – pracowników, klientów, dostawców ale zmienność organizacji wynikającą zarówno z celowych, a więc zamierzonych zmian jak również ze zmian wynikających z zaistniałych sytuacji rynkowych, na których powstanie nie mieliśmy wpływu.

Świadomość istnienia dynamiki systemów i czynników wpływających na ową dynamikę powinna być kluczową postawą managerów w ich pracy. Niestety moje obserwacje i dotychczasowe doświadczenia wskazują na coś zupełnie innego. Jak wskazuje Jerzy Rokita w swojej książce pt. „Dynamika Zarządzania Organizacjami” (2009) „Paradoks zarządzania będzie polegał na tym, że menadżerowie muszą sobie radzić z koniecznością podtrzymania stabilności lub przewidywanej zmienności umożliwiającej kontynuowanie działań (paradygmat stabilności) oraz radzenia sobie ze zmiennością, nieprzewidywalnością warunków działań (paradygmat zmiany innowacyjnej)”. W większości sytuacji, z którymi miałem do czynienia cała aktywność managerów służyła niejako „obronie” stabilności systemu w myśl zasady „po co zmieniać kiedy jest dobrze”. Niestety takie podejście zdarzało się również w sytuacjach kiedy widać już było, że dotychczasowy system nie spełnia swoich wymagań i konieczne są w organizacji głębokie zmiany. Być może to wynika z charakteru mojej pracy, w której codziennie zmagam się z wdrażaniem zmian w organizacjach. A być może z szerzej z charakteru człowieka – który broni swoich dotychczasowych postaw, osiągnięć, środowiska przed zmianą nawet wtedy kiedy jest ona konieczna.

Czym jest dynamika systemu zarządzania i co się z nią wiąże. Jak podaje dalej Jerzy Rokita „Dynamika systemu polega na jego zmianie wraz z upływem czasu. Wywołuje ona napięcia w systemie zachowań powstających w wyniku pojawiających się sprzeczności”. To jedno zdanie powinno być inspiracją dla pracy managera. W tym miejscu chciałbym postawić tezę, że organizacje które osiągają sukces są wyczulone na tę dynamikę systemu. Niejako w naturalny sposób dostosowują system niwelując napięcia w nim się pojawiające. Tutaj nasuwa mi się porównanie z napieraniem na siebie płyt tektonicznych. Kiedy płyty reagują na napięcia często to skutkiem są trzęsienia ziemi o niewielkiej sile i ograniczonych skutkach. Kiedy jednak ten napięcia narastają długo nie znajdując ujścia dla wzrastającej energii, siła trzęsienia ziemi jest zwykle wysoka, a skutki tragiczne i kosztowne. Bądźmy zatem wyczuleni na napięcia, no co „słychać w organizacji” na pojawiające się sprzeczności. Potraktujmy je jako wyzwanie i impuls do refleksji i zmiany. Wiem, że jest to trudne. Czasem nie chcemy lub też nie potrafimy zauważyć tych sprzeczności. Na co zwracać uwagę? Jest kilka elementów mogących wskazywać na to, że dotychczasowy system się nie sprawdza. Pomijam tutaj takie symptomy jak malejąca sprzedaż, spadająca marża czy też rosnące koszty bo te przesłanki powinny wprost dać do myślenia. Chciałbym zwrócić uwagę na te mniej widoczne. Po pierwsze pojawiające się konflikty w organizacji, które na znajdują rozwiązania, a ich trwanie mierzone jest w miesiącach i latach. Brak mechanizmów, które mogłyby te konflikty zniwelować takich jak spotkania, dyskusje, wymiana informacji i poglądów. W jednej z firm zwróciliśmy uwagę na to, że szefowie dwóch kluczowych w procesie produkcji wydziałów nie spotykają się na odprawach planistycznych. W ogóle ze sobą nie rozmawiają. Zadaliśmy pytanie dlaczego tak się dzieje. Odpowiedź była co najmniej zaskakująca: „owszem spotykaliśmy się regularnie klika lat temu ale kłóciliśmy się i nie potrafiliśmy znaleźć wspólnie rozwiązań naszych problemów produkcyjnych. Dlatego teraz nie rozmawiamy. Uznaliśmy, że nie będziemy się spotykać. Problemów to nie rozwiązało – one występują nadal ale przynajmniej jest spokojnie”. Po drugie nagminne nie przestrzeganie i łamanie procedur jako nieżyciowych lub zbyt skomplikowanych. Co więcej ich nieprzestrzeganie aprobowane (przynajmniej milcząco akceptowane) przez kierownictwo. Lub też tworzenie pozytywnych wyników audytów (zwłaszcza w przypadku audytów ISO) na „życzenie”. Po trzecie wzrastająca rotacja personelu i/lub też problemy z rekrutacją i jakością kandydatów. W tym przypadku nie zawsze jest tak, że odchodzą doświadczeni pracownicy z długim stażem – oni się przystosowali i próbują przetrwać ale czasem odchodzą nowi, młodzi z energią, nowym spojrzeniem na organizację i biznes. Nie znajdują dla siebie miejsca. Nie potrafią i nie chcą się przystosować. Uznają, że szkoda im czasu na taką organizację. Czasem w takich przypadkach proces rekrutacji takiego pracownika trwa dłużej niż jego kariera w takiej organizacji.