Niedawna moja dyskusja z jednym z Klientów zainspirowała mnie do przemyśleń na temat zmian. Dlaczego w ogóle coś chcemy zmieniać? Dlaczego zmiany są potrzebne, a nawet konieczne? Odpowiedź wydaje się prosta i oczywista. Tylko firmy, które nadążają za zmieniającym się otoczeniem, najszybciej reagują na to co dzieje się na rynku są w stanie osiągnąć sukces wyprzedzić konkurencję. Odpowiednie byłoby tu motto Legii Cudzoziemskiej „kto nie maszeruje ten ginie”. Tylko zmiana jest niezmienna. Kiedy jednak najlepiej ją przeprowadzić? W którym kierunku? Co zrobić żeby była skuteczna? I dlaczego powstaje opór wobec przeprowadzanych zmian skoro mogą one wyjść nam na lepsze?

Jeden z moich byłych szefów kiedyś powiedział – „ Grzegorz zawsze jest czas żeby robić dobre rzeczy”. Jest głęboki sens w tym stwierdzeniu. Z mojego doświadczenia wynika, że nie ma dobrego, idealnego momentu na przeprowadzenie zmian. Zawsze nam coś przeszkadza. A to wdrażamy system informatyczny, a to jesteśmy przed bilansem, po bilansie, przed przejęciem po przejęciu, przed sezonem, po sezonie itd. Są to tylko wykręty aby nic nie zrobić, aby próbować zatrzymać coś co jest nieuchronne. Kiedy więc przeprowadzamy zmiany? Najczęściej wtedy kiedy jest za późno. Kiedy koszty zmian zarówno organizacyjne, finansowe jak i społeczne, czasem psychiczne będą już wysokie. Przeprowadzamy zmianę wtedy kiedy trudno już utrzymać pozór, że wszystko jest w porządku. Kiedy rozdźwięk pomiędzy tym jak powinno być, a tym jak jest, jest tak duży, że trudno go ukryć. Jak zatem znaleźć ten moment, w którym powinniśmy rozpocząć proces zmian? Wg mnie odpowiedź jest prosta i wynikająca z wieloletniego doświadczenia we wdrażaniu zmian. Zmianę należy rozpocząć wtedy, kiedy po raz pierwszy przyjdzie nam do głowy myśl, że powinniśmy to zrobić. I wtedy nie należy już dłużej czekać? Każdy dzień zwłoki powoduje wzrost kosztów. Można tu przytoczyć tytuł pewnego filmu – „lepiej późno niż później”.

W którym kierunku zatem należy zmierzać? Oczywiście jest wiele szkół i podejść – jak wyznaczać kierunki zmian i ich cele. W jaki sposób budować strategię. W jaki sposób określić naszą obecną i docelową pozycję na rynku. Na jakich rynkach w ogóle powinniśmy być obecni i jak je opisać. Najprościej można to stwierdzić w jednym zdaniu – „podążaj w stronę Klienta”. Zobacz czego oczekuje Twój Klient, sprawdź czy mieści się to w Twojej filozofii działania i jest wykonalne. I nie chodzi mi tu czy mamy pieniądze na potrzebne inwestycje. Tylko czy możemy sobie wyobrazić zaspokojenie oczekiwań Klienta – niezależnie od nakładów. Jeżeli odpowiedź będzie pozytywna to następny krokiem powinno być określenie co jest na potrzebne aby zrobić i kiedy to zrobimy. To bardzo proste ale tez niezmiernie trudne.

Badania pokazują, że tylko 30% przeprowadzonych zmian kończy się sukcesem (Carr, 1997). Tylko 25% pracowników dobrowolnie akceptuje zmiany (Brill, Worth, 1997). Reorganizacja w firmie może spowodować spadek wydajności nawet o 75% (Childre i Cryer, 2000). Przeciętnie od 55% do 75% fuzji nie przynosi spodziewanych efektów finansowych mimo zaplanowanych efektów synergii, a koszty przejęć zwracają się zaledwie w 23% (Carleton, Klein i Lineberry, 2004). Dlaczego tak się dzieje? Istnie kilka czynników, z których brak choćby jednego może spowodować, że przeprowadzana zmiana zamiast sukcesem będzie klęską. Najlepiej wyłożył to Behnam Tabrizi w swojej książce „Skuteczna transformacja firmy w 90 dni – strategie efektywnej przemiany”. Cztery kluczowe czynniki sukcesu to:

– kompleksowość – przemiana musi dotyczyć całej firmy, całego procesu. Nie może ograniczać się do fragmentów. Podejście silosowe może spowodować wzrost kosztów w innych obszarach przedsiębiorstwa,

– integralność – proces zmiany musi integrować i synchronizować rożne funkcje i procesy w organizacji,

– szybkość – nie należy rozwlekać w czasie koniecznych zmian. Możliwe i potrzebne jest prowadzenie równolegle wielu zadań związanych z procesem zmiany,

– pełne poparcie i zaangażowanie – zarówno kadry managerskiej jak i pracowników. Winniśmy zabiegać w procesach zmian o poparcie i zaangażowanie – sami bez ludzi nic nie zrobimy.

Ze swojej strony dodałbym jeszcze konsekwencję. Bardzo często widzimy, że zapoczątkowane zmiany są porzucane w chwili, kiedy napotykają na pierwsze poważniejsze trudności.

Co jest jednak najpoważniejszą barierą zmian? Większość moich rozmówców: Klientów i ich pracowników stwierdza, że to opór ludzi. Dlaczego tak się dzieje, że ludzie nie chcą zmian? Dlaczego boją się zmian? Rutyna i podążanie za dawno ustalonymi wzorcami dają nam poczucie bezpieczeństwa. Tylko praca z ludźmi pozwoli na opanowanie tych lęków. Istotne jest takie przeprowadzenie zmian aby strach się nie pojawił. Wyjaśnianie potrzeby zmian, pokazywanie ich celu, opisywanie stanu jaki będzie po zmianach, identyfikowanie osób, które nie boja się zmian i mogą być naszymi sprzymierzeńcami, wyprzedzanie niepokojów, rozmowy z ludźmi to tylko kilka zadań, które należy wykonać aby niepokoje się nie pojawiły. Dan Hill W swojej książce „Emocjonomika” zwraca uwagę, że „wzmacnianie dumy pracowników jest istotne, ponieważ emocjonalną alternatywą jest strach, który niszczy produktywność i zyskowność”. Myślę, że to jest największa praca do wykonania w procesie zmian. Na koniec dwie zasady, którymi możemy się posługiwać kiedy strach już się pojawi, przytoczone za Gavinem de Beckerem:

Zasada 1 – Sam fakt, że boisz się czegoś, jest niezbitym dowodem, że do tego jeszcze nie doszło

Zasada 2 – To czego się boisz, rzadko jest tym co Ci się wydaje – najczęściej jest tym co łączysz ze strachem.