Dlaczego jedne przedsiębiorstwa zmieniają się szybko, innym przychodzi to z trudem, a jeszcze innymi nie udaje się to nigdy i w końcu upadają. Przyczyn jest wiele. Kilka z nich już opisałem w poprzednich postach. Dzisiaj chciałbym przedstawić ciekawą teorię zjawisk pośrednich jako jedną z przyczyn trudności radzenia sobie ze zmianą.

Teoria zjawisk pośrednich sformułowana przez D. Winnicotta ma swoje źródło w teorii relacji z obiektem M. Klein, która podkreśla kluczową rolę obiektów (rzeczy i zachowań z nimi związanych) w rozwoju psychicznym człowieka. Obiekty te są łącznikiem pomiędzy wewnętrznym światem człowieka, a światem zewnętrznym. A w trakcie rozwoju człowieka jedne obiekty są zastępowane przez inne. Przykładem jest miękki kocyk, bez którego dziecko nie zaśnie, na kolejnym etapie rozwoju zastępowane przez, misia, książkę. A w dorosłym życiu zbiór listów czy też inny cenny przedmiot, wartościowe wspomnienie lub doświadczenie.

Obiekty takie określają nas jako ludzi w relacji ze światem zewnętrznym i z jednej strony pozwalają nam na zachowanie tożsamości. Pozwalają na odpowiedź na pytanie kim jesteśmy, skąd pochodzimy, co jest dla nas ważne. Z drugiej strony obiekty takie mogą być kotwicą, do której zbytnie przywiązanie może pozbawić nas możliwości rozwoju i radzenia sobie w zmiennej rzeczywistości.

Ale jak to się ma do rozwoju i zarządzania organizacjami?

H. Brigder przeprowadził badania nad tą koncepcją w odniesieniu do życia organizacji i stwierdził, że podobne mechanizmy zachodzą w rozwoju organizacji. Stwierdził, że wiele samych układów organizacyjnych, zjawisk, rytuałów firmowych spełnia funkcje takich zjawisk pośrednich.

W trakcie rozwoju organizacji spełniają one ważną rolę w budowaniu tożsamości organizacji i kształtowaniu postaw pracowników. Niestety w trakcie rozwoju organizacji wiele takich zjawisk pośrednich może stać się barierami zmian. Nie zostały odpowiednio wcześnie porzucone i nie wytworzono nowych zjawisk pośrednich.

Czy może to być problem? Owszem.

Manager może się upierać, że ma prawo i wolną rękę do podejmowania jakichś szczególnych decyzji, w sytuacji kiedy to utrudnia i spowalnia proces. Pracownicy i managerowie mogą się upierać, że pracę w danym obszarze trzeba wykonywać w jakiś konkretny sposób, nawet jeśli nie ma to merytorycznego uzasadnia i chodzi o rutynę lub rytuał. Firma może kluczowo trzymać się jakiegoś aspektu swojego działania wynikającego z historii, doświadczeń założycieli, nawet jeśli obecne warunki w których działa powodują że ten aspekt pracy nie ma najmniejszego znaczenia. Struktura organizacyjna lub jej fragment, jakiś element kultury organizacyjnej może nabrać takiego znaczenia, że będzie podtrzymywany i zachowywany nawet wtedy kiedy istnieje bardzo pilna potrzeba zmian.

Brzmi znajomo prawda?

Zastanówmy się zatem, czy w sytuacji kiedy ktoś przychodzi do nas jako managerów z propozycją rozwiązania problemu, wdrożenia nowego rozwiązania, a my nie chcemy się na to zgodzić, a nie mamy przy tym dobrego merytorycznego uzasadnienia, czy nie występuje jakieś zjawisko pośrednie, a my nie jesteśmy do niego zbytnio przywiązani? Jego odkrycie i uświadomienie sobie, że jest może być punktem zwrotnym w rozwoju firmy.